2023年《丰田传》读后感新编.docx

丰田传读后感 丰田汽车公司成立于1937年，到1949年陷入经营危机，到1978年确立无贷款经营，再到2022年经营利润突破1万亿日元，总结丰田成功的秘诀，也许只有一句话：保持远大的目标，并配合精密的预算。 我们说丰田公司是日本第一流的企业，大多数人都不会有异议吧。 与世界级的汽车生产商相比，丰田公司汽车的销售量虽不及gm、福特和戴姆勒·克莱斯勒，但就营业利润来讲，它却是当之无愧的冠军。 有不少经济杂志的专栏和出版物从不同的角度解释了丰田是如何一步步强大起来的，其强大的根源究竟在哪里。虽然各种说法都有一定的道理，但透彻完整地剖析丰田公司的成功之谜，却并非易事。 这本书将焦点放在很少有人提及的金融、财务以及现金周转战略之上，试图揭示丰田强大的真正原因。 有没有企业能够实现无借贷经营。特别是大企业，世界知名的大企业。 几乎没有。但丰田做到了。 如果丰田是世界一流的企业，恐怕没有人会反对。其实一流的企业，其内部的各环节无疑都是一流的。本书把视角放在很少有人提到的金融、财务及现金周转战略上，试图从一个侧面来揭示丰田成功的原因。 丰田生产方式（tps）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。 第一、丰田生产方式的诞生 自1973年秋石油危机爆发以后，经济进入低增长时期。许多企业都一筹莫展，唯独只有丰田汽车公司的盈利仍保持增长。因此社会上开始密切关注丰田生产方式，开始了对tps的研究。 只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高2023倍，这种想法正是现在丰田生产方式的根本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化〞和“自动化〞。在当时的日本汽车工业开展上，许多企业按照美国“大批量〞生产方式进行生产，这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业开展三年内赶上美国，就从浪费着手，杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化〞与“准时化〞两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用表达了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板〞就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化〞，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理〞是通过“自动化〞就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。 第二、丰田生产方式的开展。 根据tps杜绝浪费的根本思想，就开始了对“准时化〞与“自动化〞两大支柱的实施。首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么。它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因〞。根据对“准时化〞和“自动化〞的研究就能够引导出“均衡化〞生产和“目视化管理〞的生产手段。然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低本钱结合起来才有意义。为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以工厂为整体进行提高。例如，在一条生产线上，2023个人1天制造20230个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天20230个，每个人的生产率是1天2023个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能生产20230件；如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。看来，这25件就是生产能力的增加局部。实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。这里就很好的发现了浪费的源头，以便减少闲置的人员，降低生产运营本钱。团队合作的重要性。tps生产是按编组进行的。2023个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。 第三、丰田生产方式的体系根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有适宜的生产设备。比方，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了适宜多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格廉价的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了开展汽车工业，公布了汽车制造事业法着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的开展，从而为丰田研究更加廉价，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就表达了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。 第四、福特方式的本质。 丰田生产方式同福特方式一样，根本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起。。。。。。进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具〞。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日外乡地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种〞的特点更加适合低经济增长时代。 第五、低增长中求生存 从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速开展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量〞生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的根本思想，把“准时化〞和“自动化〞固化成企业开展的两大支柱。合理利用“看板〞的“目视化管理〞的作用，创造出“均衡化〞的生产方式，来进行“多品种少批量〞的生产。这时日本企业追求日式开展的一个例子。根据本国国情和企业的实际开展能力，寻找出最优的开展方式——丰田生产方式。 丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低本钱紧密结合在一起，不做无用功，只做有价值的产品。这就表达了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行根底。 我们国家的许多企业都还存在许多的问题，就从杜绝浪费角度来看，企业实行的节能减排政策虽能很大程度的减少浪费，但是生产一线上仍有浪费现象。例如，12月份，纺丝一期的仿杜邦生产的系列，“翻白〞数不胜数，每天都要换许多的夹子，但是换上去又“翻白〞。这过程中，原料的大量浪费，人员劳动力在做无用功，还有其他的一些浪费。这就说明我们企业的杜绝浪费体系还处于初期阶段。要更加的提高生产效率和降低本钱，就要把杜绝浪费作为开展的敌人，好好研究，好好开展。其实，我认为，“杜绝浪费，更好的开展〞，在许多企业是适用的。将来，我们企业真正意义上杜绝了浪费，就有了更强的开展潜力和生存能力。 信息20231 王靖元 第二篇：丰田生产方式读后感丰田生产方式读后感 丰田生产方式由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式开展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式（tps）其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的根底上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。 反复问5个“为什么〞是丰田式科学态度的根本精神，也是丰田生产方式产生的根底。通过连续问5个为什么，可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决方法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底〞的精神，比方一等品率，为什么只有%，因为重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多。因为丝卷上油过多。为什么会上油过多。因为假捻器气圈过长。为什么气圈过长。因为仿杜邦夹子（假捻器）出现故障。为什么会出现故障。因为导丝器内缠有废丝。通过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就可以直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有通过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。 在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低本钱并不困难，但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低本钱那么并非易事。作为企业，本钱+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低本钱的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的根本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会形成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，多余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢。作者认为是指生产上只能增加本钱的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的本钱。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比方纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否可以考虑直接入库呢。（先前也试运行过，但最终未能得以推行） 我们要充分认识到浪费的危害性，重视浪费的问题，在生产过程中才会处处以杜绝浪费为目的优化生产方式。我们不能无视因无效劳动和浪费而造成的本钱增加的局部，象前段时间的翻箱（土耳其纸箱换正常箱）就是一种浪费，还有物检检测后指标不合格而造成返工的。我们该如何防止这些浪费现象呢。我认为应该要按需求量进行合理生产，后一道工序为前一道工序做准备。象物检取样后的丝卷指标检测结果，是否应该在分级员检验丝卷前就做出来呢。 如何减少生产过程中的浪费呢。可通过看板管理来实现。“看板〞是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之中。在丰田公司，生产管理部根据市场预测及订货而制定生产指令下达总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。这相当于生产工作指令单，如我们当天方案生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。使用看板可以促进工作改善