2023年项目财务精益管理研究.docx

工程财务精益管理研究 盖志海 钟楚璞 赵红霞 杨丰肃 ：精益管理是现代企业为了最大限度地减少管理占用资源，降低管理本钱而对企业内部实行各项精益管理的一种科学模式。财务精益管理作为精益管理的核心局部，主要强调了财务管理的全面性、全员性和全程性，从而实现对企业财务管理潜在价值的深入挖掘。某电力公司以加强工程财务管理效率为目标，全面总结优秀经验做法，系统梳理存在问题，并根据中央关于提升企业精益化管理的方向性要求，结合财务管理、工程管理的先进理论和方法，结合建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业〞的开展战略，通过完善管理制度、创新评价方法、深化成果借鉴，构建更为系统、精准的工程财務精益管理体系，有效提升了企业管理的精益化水平。 关键词：工程管理;财务精益管理;电力公司 引言 财务精益管理是企业精益化管理中最核心的一环。结合当前市场开展的新形势和国网开展战略的要求，要提升企业的精益管理水平，就要在着力在财务精益管理上多下功夫，需要不遗余力地解决工程管理和预算管理中发现和存在的实际问题，不断提升工程财务精益管理的科学管理水平，全面提高公司的工程管理能力，从而实现对国家电网开展战略的有效支撑。 一、研究背景 当前，国网公司正处于推进建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业〞开展战略的关键时期，根据开展战略的要求，需要提升电网智能化数字化水平，推动财务信息化建设，进一步提升企业财务精益管理水平。而目前某电力公司财务精益管理遇到的问题主要集中在工程管理上，工程财务精益管理水平决定了公司整体无形资产的质量，也决定了整个公司的运营管理水平。 （一）响应新时代历史使命的号召 为了深入学习贯彻党的十九大精神，要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，国家电网通过落实“四个革命、一个合作〞能源平安新战略，把握“六个力量〞的历史定位，思考“三大责任〞，深入研究并确定公司开展战略，为决胜全面建成小康社会作出新奉献。为了保障公司的战略目标充分有效的实施和执行，全面领先的经营业绩、持续稳健的财务状况和精益高效的财务管理是牢固的根基，也是响应新时代历史使命的号召的要求。 （二）落实“能源互联网〞开展战略的要求 为了落实好国家电网建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业〞战略目标的要求，企业必须深入推进财务集约化工作，实现财务与业务的高度融合，提供坚实的财务保障。无形资产工程作为公司日常财务管理的重点，其精益管理水平直接影响财务集约化工作质量。建立集中统一、科学高效的工程财务精益管理体系，全面提高公司的工程管理能力，是对公司开展战略的有效支撑。 （三）提升企业管理水平的需要 以软件信息系统为主的无形资产是电网公司管理的根基，是企业生产经营和电网平安高效运营的重要保障。无形资产工程的主要本钱是人力与时间本钱，工程能否按时交付是工程成败与否的关键。目前公司工程在跨年续建方面的预算管理存在困难，跨年续建工程在数量上存在不断增长的趋势。解决当前工程管理存在的问题，探索适用于本公司的工程财务精益管理模式，对于提升企业管理水平具有重要意义。 二、调研开展情况 本研究课题以工程财务管理精益化为主要研究内容，并明确了研究过程中需要把握的研究方法。 （一）研究方法 在本课题的研究过程中，主要采用以下三种研究方法：系统调查研究，深入交流先进经验;贯彻高层战略，全面落实精益管理;体系优化改进，不断提升管理水平。 （二）研究内容 为不断提升公司运营管理水平，建设精益化财务管理的体系，支撑公司稳定高效开展，公司组织了对兄弟单位的实地调研。根据“能源互联网企业〞开展战略的要求，以优化工程财务管理为主要研究内容，通过对投资方案、跨年预算管理、招投标管理和工程进度管理的现有问题进行深入调查考察，吸取和借鉴优秀同行的精益化管理经验和方法，促进公司工程财务管理精细化水平和工程管理的效率不断提升。 三、调研现状与改进思路 为了进一步提升工程财务精益化管理水平，在对当前工程管理工作进行全面整体分析的根底上，准确开掘出存在的主要问题，通过实地调研了解现状，进一步明确工程财务精益化管理优化改进思路。 （一）调研现状总结 通过实地调研，发现局部工程可研、招标、设计等前期环节根本由总部统一组织，网省公司对这些工程的参与度缺乏，难以掌控工程进度，对工程管控不到位，影响整体方案执行。 （二）优化改进思路 坚持精益化管理的战略方向，明确工程财务精益管理的优化思路和实施框架，以建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业〞为目标，根据国家电网的工程精益管理经验，结合工程管理、财务精益化管理的先进理论和方法，针对当前工程管理的预算管理、本钱管理、流程管理和管理反响这几个方面，通过“加强预算管理、完善预算精益管理制度、流程全生命周期管理、提升工程预算闭环管理水平〞四方面的优化措施，构建起更为系统高效的工程财务精益化管理体系，切实提升精益管理的效率，提升工程的进度管理和本钱控制，为电力公司持续健康开展提供有力支撑。 四、优化改进提升建议 （一）转变预算管理理念，对工程全流程进行细化管理 1.转变预算管理理念 预算管理应由指标式转为工程导向式：一是预算管理由“年初分解、年中分析、年末控制〞单纯指标式的管理条线，扩展到了指标式、工程化的“双控〞管理方式，除了继续开展指标管理外，要在工程管理投入大量精力，不仅要将年初预算指标分解落实到具体工程上，还要跟踪、关注工程的实施情况;二是由“资金定工程〞转变为“工程定资金〞，改变业务部门资金“条块分割〞的局面，完善工程储藏机制，严格控制工程可研评审，对通过评审的工程按轻重缓急的程度进行排序，纳入工程储藏库，编制年度预算时，统筹测算现有财务资源下可安排的投入规模限额，按序按需从储藏库中提取工程，形成工程预算，纳入年度预算方案。 2.工程实施全流程细化管控 公司作为信息化专业技术管理单位，负责具体开展工程建设管理工作。工程实施具体分为中标阶段、启动阶段、设计阶段、开发阶段、实施阶段、上线阶段、验收阶段和后评估阶段8个阶段，为了更好地执行精益化管理，需要确定每一个阶段、每一个环节的管理特点和责任主体。深入了解各个环节规律之后，为公司加强工程财务精益化管理指明了方向：抓源头管理，深化细化预算限制，提高工程预算的科学性;抓工程跟踪，加强关键节点的管控，加快工程预算的执行进度;抓后期评估，强化分析督导工作，实现工程预算闭环管控。各个环节环环相扣、紧密衔接，共同构建工程实施全流程。 （二）优化工程储藏管理，完善工程精益管理制度 1.优化工程储藏管理 公司信息化工程储藏库由公司总部、各分部及各单位信息化工程储藏库组成，实行总部一级，各分部和各单位一级的两级动态管理。信息化工程储藏须开展可研编制、评审、批复三个环节工作，只有完成可研批复的信息化工程方可进入储藏库。针对局部工程可研深度缺乏、工程超支串项、分拆立项、分类不标准、列支渠道不准确、资本性与本钱性支出混淆等问题，遵循“标准可理解、评价可操作〞的原那么，明确各类工程在工程储藏阶段财务审核内容和审核要点，形成体系完备、内容全面、标准清晰的工程审核规那么，为财务人员开展储藏工程经济型、合规性审查提供了标准，减少财务人员在工程审查中的主观性。财务人员参与储藏工程审核，主要从财务合规性、工程经济型、资料完整性、实用性四个方面入手，从源头上解决投资估算不尽合理、取费标准不尽完善、工程资本和本钱性支出混淆、工程分类交叉重叠等问题，为工程预算编制奠定根底。 2.建立工程财务审查机制，确保工程储藏落实 纵向上，从审查职责入手，按照工程的重要性和来源，建立分级的工程储藏评价审查机制。上级主管部门层面：负责测算公司整体投资能力，合理确定和统筹平衡各类工程储藏规模;组织各单位开展储藏工程评审工作，并对工作开展情况进行指导监督;对重要储藏工程资料完整性、经济型、合规性、实用性进行审查。公司层面：负责组织本单位工程评审工作，并对承建单位工作开展执行情况进行指导监督;审核本单位及承建单位工程资料、确保资料完整，并负责对储藏工程开展经济型、合规性、实用性进行审查。 横向上，理顺业务、方案和预算在工程管理上的关系，强化职能对接。各单位业务部门是工程经济性、合规性的责任部门，在经济性方面，应确保纳入准备的工程符合公司投入产出要求，兼顾社会效益和经济效益，保证工程投资效益指标评价客观合理;在合规性方面，应确保纳入储藏的工程符合国家财经法规和公司财务制度要求，工程投资估算合理、取费标准和依据充分、本钱价格公允、没有虚列本钱现象等。方案部门注重抓好工程可行性审查，加强规划与方案衔接。同时，出台相关规定，明确所有工程可研批复文件必须会签本级财务部门，可研方案批复前方可纳入储藏库和列入年度预算、方案，做实了工程准备环节的财务管理职能。 （三）开展工程全生命周期流程管理，确保关键节点的精确管控 1.整合工程实施信息，实现全生命周期流程管理 通过对信息系统和实际流程的调研，发现局部工程未按里程碑方案执行到位，出现滞后现象。结合调研结果，可以将工程全生命周期流程分为工程管理、采购管理、建设管理和运行维护四个模块，每个模块下面再细分为各个子系统，并形成了各个子模块之间的数据交互关系，通过对工程执行信息的系统分布情况的深入分析，研究出全过程预算管控工具，将原本分散的涉及工程管理的核心信息进行串联并集中展示，打通工程信息的流转通道，实现对工程实施全过程信息的横向融合和纵向贯穿。 2.加强综合方案、集中招标等前置性工作的衔接 综合方案和集中招标属于工程实施的前置性工作，这两项工作假设不能有效衔接、及时推进，将产生“一步慢、步步慢〞的后果，給工程的后续实施带来很大被动。因此，原有的综合方案下达模式需要改进，对于实施可能性较高、前期准备充分的工程，提前到上年度预下达，从而使基层单位有较为充足的时间，完成工程创立和物料提报等前期工作，这就为工程的后续实施创造了条件。 3.构建可视化工程全过程跟踪管控 基于工程信息的全过程一体化贯穿，积极探索对工程开展全过程跟踪的有效方法，自下而上进行数据收集、自上而下进行过程跟踪，实现按照单位、类别及单个工程多个维度，全景展示在中标阶段、启动阶段、实施阶段和验收阶段等每一个关键节点的实施状态，形成定期业务预算执行情况通报，推动各级各类工程加快实施。按单位进行跟踪，重在反映各单位对本级次工程实施的总体情况;按单个工程进行跟踪，重在反映具体工程的实施情况，并视不同工程的具体情况，采取有针对性的督导策略。 （四）构建预算分析模型，提升工程预算闭环管控水平 依托过程跟踪开展进度分析，准确定位工程进度滞后的关键环节，加强相关责任主体督导，加快工程推进建设进度。建立工程投产倒查机制，准确定位问题节点并采取改进措施。将工程实施相关节点的完成时间与里程碑方案进行比对，以红绿灯的方式对进度较慢的环节进行预警，准确定位问题所在和责任主体，建立工程督导和反响机制，催促工程单位尽快查明原因并改进，推动业务部门更新里程碑方案，从而形成集纵向督导、横向协调于一体的工程推进督导新模式。同时，通过这种倒查分析，即使工程按里程碑方案暂时没有延期，工程管理部门也能够据此发现滞后节点，及时做好工程风险防范。 （五）优化工程预算评价体系，便捷工程执行通报 结合工程实施的客观规律，按照“导向清晰〞的原那么，对考评方式进行精心设计，按阶段设置考察重点，每个季度都有不同重点，催促各部门在正确的时间，做正确的事情。因为工程数据的工作量较大，影响了工程预算执行情况通报的实效性。在全过程预算管控工具里开发执行通报生成功能，建立标准分析报告模板，对数据录入和标准字段进行界定，对其中的总结、分析局部进行人工修正定稿。工程执行通报功能的实现有效缩短了工程预算执行通报工作周期，提升了财务人员开展问题诊断、分析督导的能力，提高了督导工作效率和效能。 五、调研成果 近年来，工程管理本身存在的财务问题，使得公司在财务精益化管理水平上还有待进一步提升。基于此，本课题结合最新的精益化管理知识体系，以更为系统、科学的角度重新考