2023年公司治理年终工作总结.docx

公司治理年终工作总结 一、xx公司治理工作小结 1.治理工作第一阶段；（2023年11月到2023年2月，发现问题，制定治理规划） 三年开展靠运气，十年开展靠亲情，三十年开展靠文化，百年开展靠制度.文化建设和制度建设的核心就是：约束。如果我们走得太快，停一下，让灵魂跟上来。如果我们开展得太快，慢一些，让脑袋跟上来。 第一阶段工作主要有三个方面： 1）全面了解和分析公司目前的管理现状，技术水平，客户产品质量要求、人文背景；特别是通过广泛的交流了解员工、干部和高级管理人员的想法、疑惑、苦闷、情绪。总结了公司员工在工作中主要存在的丑陋现象： oslash;讲人情、留面子、拉关系、谋私利就是不懂原那么是什么。（做人的原那么、做事的原那么、管理的原那么） oslash;找理由、推责任、捻轻怕重、个人利益最大化就是不懂态度是什么。（做人的态度、做事的态度、负责的态度） oslash;工作无方案、做事无章法、今天事明天做、发发牢骚混日子，没有工作效率的概念； oslash;说话留半截、做事打八折、奖罚走过场、存在问题视而不见，没有执行力的概念； oslash;制度挂墙上、光说不练、眼高手低；事不关己高高挂起，心安理得看笑话；遇问题推责任、困难远比方法多；小事没人管、大事管不了、不负责任是是真的； oslash;做事偷懒、遇事讲条件、歪理一大堆，私心膨胀是真的； 2）通过研讨会、部门和小组讨论会、会餐、喝晚茶和个别交谈等形式，以职业成长十二条和职业经理十二条为核心内容教育干部和员工；帮助干部员工树立正确的职业价值观，灌输寓管理于效劳之中的先进管理理念；宣传和解说核心管理机制的主要指导思想，为顺利导入核心管理机制创造了良好舆论环境。 3）组建自我管理团队和工程管理团队，调动骨干员工的工作热情，以点带面推进各项工作；重点是技术攻关，强化生产过程控制。期间果断停止新势力产品的供货，组织技术攻关，解决复合牢度和镭射产品存在的问题；三月份恢复供货后取得了很好的效果，镭射产品的增量为今年销售额再创历史新高打下扎实的根底。 通过此阶段的工作，完成了汉光公司企业管理调研和治理工作战略规划；分析和总结了公司存在的五大核心问题。确立了以有效解决已激化的劳资矛盾和推行核心管理机制为短期目标；以导入精细化管理机制和提高组织执行力为长期目标的战略规划。提出了卓越管理法那么： 1）纪律第一（红绿灯）、机制第二（动力）、制度第三（操作指南）； 2）得人心者得天下； 3）简单才能高效； 4）管理的核心是人的管理； 5）管理的本质是“约束〞； 6）管理的困难在于如何把握“度“； 7）管理的错误在于不能透过现象看到本质； 8）任何措施没有绝对的对错，仅在于实施时的“时空点“； 9）市场运作靠“阴谋“，管理成功靠〞阳谋“； 2023）管理者的价值取向决定了员工的价值取向； 11）权利的作用在于威慑力而不在使用； 12）制度的破坏一定是首先从制定者开始； 2.治理工作第二阶段；（2023年3月到2023年8月，导入核心管理机制） 此阶段是能否顺利导入核心管理机制，实现全年工作目标的关键阶段；但又遇上公司整体搬迁的过渡时段，面对及其不利的环境；工作难度和心理压力是巨大的。尽管及时调整了最初的战术思想和实行了一些针对性的措施，主要工作精力转入一线控制管理；如3月份确定的公司治理工作的根本策略是微观加速，宏观缓行。邀请高层领导检查现场管理工作，引导干部下一线进行末端检查。对发现的问题进行分析问题的本质，积极引导干部的工作思路：透过现象看本质，以小见大；揭示管理漏洞和薄弱环节，落实措施，执行到位。 尽管已评估了由于治理工作的初期根底布点工作尚未完成，公司根底管理工作和工艺技术问题欠账太多，生产任务增量和工厂整体搬迁的现实困难和挑战。但3月份和5月份连续发生的多起严重质量事故和交货脱期事故，已远超出我先期的预估；以及“0422邹xx小组罢工事件〞迫使我对公司管理干部和员工的职业技能和职业素质进行了重新评估。及时调整管理工作策略：干部加压，员工减压。结束对干部的说教工作，加大干部对产品质量的管理责任，班组长对产品质量生产控制责任，车间主任对产品质量负巡检控制责任，职能部门经理对产品质量负监控管理责任；扭转干部的质量控制意识；重点考核干部的工作方案性和执行力第一要素：时间观念；整肃干部的拖拉作风；对普通员工重点整肃组织纪律和制度的严肃性。 第二阶段的主要工作进展： 1.根本修订完成主体管理工作流程和管理制度； 2.通过分析和总结历年来发生的重大质量事故的典型案例；揭示出管理人员管理理念、管理技能、职业素质等方面的问题；揭示工艺技术存在的问题，产品质量标准化制定和执行控制环节问题，管理流程化的问题，管理制度制定和执行的问题，生产方案和协调等方面问题；有效地推动了导入核心管理机制的进程和执行力度。 3.加强全员质量意识教育，特别是总结大理美登金卡质量事故的教训；明确生产过程质量无瑕疵控制原那么和客户能接受使用、无投诉之间的原那么区别。组建现场质量处理协调小组，培养和设立现场工艺员；引导质量自检自控和巡检控制责任落实到车间和班组。坚决落实生产过程质量控制的无瑕疵原那么；推动了现场管理工作提升和工艺技术人员对产品生产工艺宽容性问题重新认识，推动了工艺技术问题完善的进度。在此阶段主要推出如下具体措施： 1）追加班组长和车间主任的现场管理责任，需承担任何本班组和车间的责任问题； 2）追加班组长和车间主任对产品质量自检自控和巡检控制的责任； 3）追加班组长对产品质量问题现场处理协调小组的领导责任； 4）生产设备待机2小时以上的情况，车间主任必须及时上报总经理办公室，并提交情况说明； 5）机台出现任何质量疑问和问题，车间主任必须第一时间到达现场处理； 6）职能部门经理或指定干部在以下情况下，必须在现场协调、跟踪和监控；a、换规格b、换产品c、插入急单和小单； 7）质检员必须在质量问题报告单上详细记录产品的瑕疵；出现产品质量问题必须停机整改，任何人无权决定放行生产； 8）质检部门必须严格执行产品质量标准；对任何存在质量瑕疵的产品，任何人无权擅自决定放行发货；坚决落实生产过程质量控制的无瑕疵原那么； 9）认真执行八小时复命制度； 4.通过“0422邹xx小组罢工事件〞。此事件充分暴露了公司的根底管理工作的薄弱；a日常管理常有放弃管理原那么，掩盖管理漏洞和矛盾求太平；b放弃对员工的教育和正确引导；c信息传递、相互交流、工作协调等没有组织保障；d对员工的建议和投诉，干部不作为；等等。通过事件使干部和员工充分认识到“例会〞制度的合理性和必要性。各部门都制定了“例会〞制度；同时邀请高层和其他部门不定期参加；推进了定期述职制度、逐级管理和投诉制度的导入。 5.根本完成全员月度绩效考核制度的导入，但仅仅是初级的；总结了近半年的绩效考核情况。大家对绩效考核制度的意义、有效性和重要性有了一定的认识，但是在实践中表现出干部对自己部下的了解、观察和分析是不够的，评语空无具体内容，加减分项运用有偏差或不用，对部下的评估粗糙过宽；对考核结果反响有顾虑等。透过现象看本质，说明我们的干部还不敢用于承担管理责任；对部下不了解、不观察、不分析、不教育培训是干部对自己团队不投入、不负责的表现。管理者要善于观察和发现问题，要学会通过问题的表象分析问题的本质，即透过现象看本质；就事论事是不能解决问题的。通过点上的问题分析线和面上的问题，通过面上的问题分析系统中的问题。全局观、系统观是每位职业经理人都必须具备的职业素质。 6.寓管理于效劳之中的管理理念在今年的售后效劳工作方面得到了比较好的表达，通过批次跟踪效劳、技术分析交流活动、事先通报产品质量情况、积极配合和帮助客户解决产品质量问题，做到不推诿、不强调客观理由，以合作精神化解矛盾等措施，赢得客户的理解、信任和合作较完美地解决了我公司多起产品质量事故。 3.治理工作第三阶段；（2023年9月到2023年12月，导入流程化、标准化和数据化） 公司管理治理和提升的核心是执行力问题。提高执行力仅靠宣传、强调责任心和积极性是不够的；仅能营造舆论、心理影响和环境气氛；还需要有路径和工具才能使执行力推开工作落实到位。流程化、标准化、数据化和细化是其路径和工具。在前期工作推进顺利的根底上，适时推出各职能部门的工作整顿重点： 1）质检科整顿重点：a产品质量标准建立的工作程序； 1.数据的科学采集方法； 2.制定和修正产品质量标准（量化和时效性）； 3.执行和解说质量标准和控制节点；（参数、公差和样张）b工作质量；全面性、及时性和原那么性；c制定全员质量管理的方案：强化一线自控自检工作，技术手段和管理手段，工艺技术部门的配合； 2）工艺科整顿重点：a现存工艺技术问题汇总表；b方案和方案；c方案执行的协调和及时性；d实验过程中确定工艺参数的科学性和生产过程的可控性；e完善现场工艺员制度，提高响应速度； 3）生产科整顿重点：a生产过程各类损耗的统计准确性和严肃性；b编制产品投入产出统计报表，特别是数据的对应关系要明确（如纸、膜、涂料量的比例关系等）；c统计口径与财务核算统一；d员工的诚信和组织纪律教育； 4）设备科整顿重点：a完善设备报修制度和故障时间的统计工作流程；b建立巡检、点检制度，变静态为动态维修；c落实设备日常维护保养管理制度和工作流程； 培养和催促管理者要学会数据采集和分析，全面考虑问题用分析数据指导工作。养成用数据说话的习惯，是公司下年度管理工作的重点之一。 设计和完善了生产统计、核算和分析汇总报表，汇总分析数据可以清晰反映出公司的生产管理和经营管理现状；具体说明请参看三表汇总分析。 202223年是我职业经理生涯中最具挑战的一年。面对人心之松散、怨气之多、根底管理之薄弱、干部员工的价值观之混乱、处于管理崩溃阶段的现状，面对公司整体搬迁的不利时机，面对目标要求高和时间短的现实难度；是我职业经理生涯中未遇的。这是对我管理知识结构、知识深度和广度、实战经验和管理智慧的考验，是对我职业精神和职业素质的全面考验。202223年的各项主要经济指标预计全部超额完成，销售额创了公司历年来新高；但公司治理工作的进程未能到达战略规划的要求，有一个季度的拖后评估；主要问题是对干部的职业素质的评估出现偏差，核心管理人员下半年才根本进入状态，切入一线工作时间延误了一个多月，对员工的教育工作力度不够，强化干部现场管理责任的工作滞后（客观原因是干部压力测试不过）；治理工作进度推进迟滞主要出现在第二季度（客观原因是公司搬迁）；总之在管理力度的把握上有欠火候、不够老道，关键时点的把控上不够坚决果断；未出现战略和战术方面的偏差，在预见性和评估方面表现根本满意。最后来自局部员工的反响：感觉我的工作平平、没有什么突出表现、不见三把火，看到干部的进步和企业面貌的改善和公司2023年的业绩表现甚感欣慰；但还是有些担忧后继者能否坚持按公司治理规划推进工作，因为企业管理提升工作是一个渐进的、长期的和反复的过程；目前仅根本完成了公司治理工作的布局，管理机制尚未完成导入、组织架构尚未完成再造、干部的培训和任用尚未到位等等。 二、202223年度主要工作重点建议 1.voc控制；重点：原材料筛选和使用控制；环境和生产过程控制；事后处理手段；售后效劳