2023年银行考核机制.docx

银行考核机制[范文] 一、柜员 柜员的工作性质和工作内容决定了柜员的绩效考核体系，对于柜员的考核主要分为业务量、业务质量、效劳质量、营销业绩这四个方面。其中业务量、业务质量、效劳质量占考核的80%，营销业绩占其中的20%。 其中业务量主要是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量指考核期内出现准确率考核即过失率；效劳质量主要是指客户对于员工效劳的满意程度，反响优质文明效劳检查或客户反响、投诉等方面；营销业绩主要是指柜员所承担的相关营销业务的完成情况，包括日常存款、电子产品、理财产品等任务，具体视任务分配情况而定。 二、大堂经理 大堂经理室为确保我行“赢在大堂〞策略和零售银行战略的实施的关键，提升全行的效劳品质，能够使营业厅的各个环节形成一个相对协调的环境。 大堂经理主要包括协助网点负责人管理全体柜面人员的效劳和营业场环境、客户关系的维护与优质客户的筛选推荐、大堂效劳质量的维护和客户投诉的处理、营销业绩的考核这几方面来考核。 三、客户经理客户经理是我行对外展业的代表，负责开拓市场，了解客户需求，日常客户的维护，推介产品，争揽业务，同时协调、会同行内有关部门为客户提供全方位金融效劳，在主动防范金融风险的前提下，建立、保持与客户的长期密切联系，实现各项业务稳步开展。 为实现各项业务的有序开展，现对客户经理的职责进行进一步的明确，客户经理分为主要负责公司业务的客户经理、个人业务的客户经理、放款岗3个岗位。 负责公司业务和个人业务的客户经理主要是负责各自名下的信贷客户的日常关系的维护和各项信贷业务的谈判及一系列信贷业务的办理，包括各项回报的落实与维护以及风险的控制。放款岗主要负责个人贷款业务抵押和担保及时有效办理及各项贷款的合规放款。 对于客户经理的考核主要包括贷款和存款这两个方面，贷款即指客户经理名下的信贷客户对于日常回报的落实，即要求客户经理通过与客户的谈判可以选择日均、时点、或者日均和时点的结合、或者让客户自己提出的可接受的方案，要求日均存款回报到达名下信贷金额的50%。存款即指在特定时点根据上级行的要求，我行分配到各客户经理的存款考核要求。 第二篇：银行考核机制研究[本站推荐]银行考核机制研究 ：目前我国银行都建立了各具特色的绩效考核机制，在激发员工动力、促进业务开展等方面均发挥了积极的作用，但同时也暴露出鼓励扭曲、约束弱化、行为短期等诸多缺陷。深入研究银行绩效考核机制，对于促进我国银行改善经营管理、提升竞争实力，促进持续健康开展，具有重大的现实意义。本文从企业绩效管理体系的角度，通过借鉴企业绩效管理理论和国外管理方法的实务经验，有针对性地提出我国银行应将目前的绩效考核机制提升为绩效管理体系的建议，从而促进我国银行业的可持续健康开展。关键词：银行考核机制体系 一、绪论 银行绩效考核机制是我国银行为实现其开展目标，对所属机构、部门和员工绩效进行评价，并以相应的鼓励约束手段作为员工价值分配依据的一套制度安排。绩效考核机制不仅表达银行的开展理念和经营思路，同时因直接影响员工的切身利益而对员工的经营行为产生重大影响，故被业内俗称为银行经营管理的“指挥棒〞。金融危机以来，我国银行的绩效考核问题引起了全社会的普遍关注。监管者和公众普遍认识到，科学的绩效考核体系对银行公司治理和风险管控具有重要的导向作用，也是推动其业务开展、提升经营业绩的重要手段。2023年中国银监会出台了银行业金融机构绩效考评监管指引，绩效考核机制在我国银行经营开展中正发挥着日益重要的作用。 二、我国银行绩效考核模式 从人力资源管理角度看，绩效考核是银行为实现其经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对其经营活动过程做出的一种价值判断，其涉及多个层面的框架体系与制度安排。科学有效的银行绩效考核机制应满足三点要求：准确度量判断银行经营业绩，传达银行经营战略导向，发挥鼓励作用并促进银行战略目标的达成。 依据考核的导向性，我国银行绩效考核的模式大体分为三类： 第一类是利润导向型的考核模式。此类考核模式以实现当期经营利润最大化为主要目标，重点考核当期财务收入和能在短期内给银行带来效益的指标，如存贷款规模等业务开展指标和经营收入等财务指标。其优点是可以集中大局部资源完成重点目标，在短期内能实现规模和效益的快速增长，缺点是对风险管理和长期开展目标关注较少，不利于长期可持续开展。我国一些规模较小或业务需要加速开展的银行和局部银行的分支机构常采用此类考核模式。 第二类是以股东利益最大化为导向的考核模式。此类考核模式不仅要实现当期收益的最大化，还要为股东带来长期、持续稳定的回报。因此考核体系的设计和指标选取时，不仅要考核当期业务开展等短期性指标，还会涉及风险、客户、员工等有关银行竞争力和长期稳健经营的指标，对于利润的考核也不局限于会计利润，而是关注eva、rorac等指标，以实现短期收益与长期可持续开展相结合。从考核方法上看，该模式核心思想是平衡记分卡的平衡开展理念。目前我国的大中型商业银行特别是总行层面多采取这种考核模式。 第三类是以银行价值最大化为导向的考核模式。这种模式与第二类的区别在于不仅强调银行作为一个企业的经营性质，同时考虑银行的社会属性。因此在考核体系中会关注一些银行履行社会责任，提升社会形象、维护金融稳定的因素。如在考核指标的选取中考虑对社会弱势群体的支持类的指标，通过考核考核体系的设计，引导员工自觉维护银行的社会形象等等。目前虽然银行在考核中也强调银行的社会责任，一些银行也将支持弱势群体开展等方面的情况纳入考核，但多数银行在建立考核机制时都未从银行社会属性角度考虑，但此类模式应是今后银行业考核体系开展的目标和方向。 三、银行绩效考核中存在的问题 商业银行的绩效考核经过近几年的实践和开展，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在不完善的地方。 ⑴考核指标缺乏科学性 考核指标的权重、密度设置，影响了基层银行业务开展的主观能动性。其具体表现在：一是考核指标“导向性〞不突出。绩效考核是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过权重指标的设置来实现被考核对象绩效的改进和提升，促进其业务开展。而现有的考核方法指标下达过多过细，追求考核指标的“统一性〞和标准值的“同一性〞。考核指标的“统一性〞使得基层行只能围绕上级下达的指标进行业务经营，无法围绕当地金融资源做好特色优势业务；而标准值的“同一性〞使得一些落后目标较大的基层银行缺乏努力完成目标的勇气，优于目标较大的基层行那么会缺失超额完成目标的压力，一定程度上制约着经营绩效的更好提升。二是无视了本钱与收益的比较。就指标论考核，其考核结果有时不能全面评价和反映基层行的经营业绩。有时甚至出现盈利行排名落后于亏损行，盈利多的行落后于盈利少的行，高效网点与低效网点员工收入倒挂等现象，影响绩效导向作用的发挥。 ⑵考核手段单一 考核手段单一，难以全面评价员工的综合奉献率。目前的经营绩效考核仅限于业务指标和对业务岗位的考核，对管理岗位与业务岗位创造的价值始终无法找到一种有效的手段来进行量化评价。表达在分配上，造成很多管理岗位、业务操作岗位的绩效工资，与岗位本身联系较少，难以调发开工的工作积极性。 ⑶绩效考评的随意性较大 绩效考评制度的制定政出多门，缺乏通盘考虑，往往只针对某个单项工作制定实施，一年一个政策，一项工作一个方法，名目繁多。有时年初制定的方法，年末考核时就变了，令被考核单位和部门无所适从。而且对分支机构、部门和员工的绩效考评根本都由内部不同部门负责，各层次考核之间相互脱节，标准不一，绩效考评的鼓励约束作用难以真正发挥出来。 ⑷绩效考核指标缺乏长期性与可预见性 经营绩效考核是一个长期、系统的考核体系，而目前的考核指标体系和挂钩方式一年一变已成正常现象，基层行无法预先统筹规划自己的业务目标，只能根据指标的变化，不断调整工作方向，造成人力物力的浪费。而且，这种考核往往出现下级行一到年末压基数，或到上级行争取来年小任务的现象，容易采取短期行为机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，容易无视对业务操作的风险管理，形成较大的潜在风险。长期鼓励和约束机制功能没有充分发挥，较难激发经营管理者长期努力的动机，易于形成短期行为。 ⑸员工参与度不够 员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。在考核方法的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大局部员工对现行考核方法的目的和作用知之甚少，普遍认为绩效管理只是分配绩效工资的工具而已，对绩效管理的环节了解过少，导致了普通员工对绩效考核方法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调发开工的工作积极性和主动性。整个考核过程绩效辅导几乎没有，缺乏对员工的反响，员工无法知晓自己工作中的缺乏和需改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，绩效管理达不到期望的效果。 四、完善我国银行绩效考核的建议 ⑴明确绩效目的 一方面绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。它的本质就是考核组织成员对组织的奉献、或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。另一方面，绩效考核是对绩效管理过程的一种控制，它是手段，不是目的。绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。⑵科学设置考评指标 商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能的发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原那么科学设定考评指标。在设定对分支机构的考评指标时，要进行全面的业务审计，确认负债业务数据的真实性，对资产业务要准确反映形态，对所有者权益工程要准确认定，在夯实基数的根底上确定考核指标，确保绩效考评的真实性。商业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的根底和手段，只能作为利润目标的辅助目标。考评目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负鼓励作用。同时要合理设置“期望概率〞。考核指标的设置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起来能摘到桃子〞为宜。对部门的绩效考评指标要明确、具体，应以定量指标为主、定性指标为辅，采取自下而上、上下结合的方法编制。不同的部门其职责不同，工作重点不同，因此考评指标的制定应与各部门的职责范围相符。要在进行岗位分析、明确岗位职责的根底上，从工作业绩、工作能力、工作表现等方面设定员工的绩效考评指标，业务经营人员的业绩主要通过效益表达，后勤管理人员的工作业绩应从工作方案的制定与执行、执行的结果以及方案外工作等环节来考核。在建立统一考核指标的同时，考核内容应表达岗位特色。⑶明确绩效考核目标，简化指标种类 我国商业银行的绩效考核，它的根本目标就是追求利润的最大化，这也是银行生存和开展的根底。围绕这一核心目标，可设置资产利润率、贷款综合收益率、不良贷款控制、中间业务收入以及案件事故控制等主要考核指标。防止过多过细的指标考核束缚基层行自主经营行为的现象。在考核中多提指导性意见，强化以利润考核为中心，相关主要指标配套考核的考核体系，激发基层行业务开展的主观能动性，确保全行宏观开展目标的实现。⑷坚持指标设置的差异化 由于基层银行在地域环境、机构规模、经营特色等方面的差异，其效益增长点也各不相同。有的行可能成为优质贷款投入或者票据业务的重点，有的行存款或者中间业务那么是新的效益增长点。因此，在对基层银行考核指标设置上，要实行区别对待，各有侧重的方法，依据各基层行的不同特点和不同的地域优势