2023年集团管控问答_20090413.doc

china-co 集团管控问答集 问：如何理解集团战略在集团管控的作用？ 不同的集团战略，就会产生相应的治理结构、组织结构、总部及分子公司的角色定位和职权划分、业绩管理系统、财务和人力资源管理系统，这些都是母子公司管控要解决的问题，因此选择不同的管控模式其实就是选择了战略执行系统。 与一般企业不同，集团公司战略规划的有四个重点：〔1〕远景目标——为未来开展指明方向；〔2〕开展战略——如何把握增长机遇；〔3〕业务组合——怎样才能基业常青；〔4〕总部价值——为竞争优势创造源泉。与一般企业相比，集团公司的战略包含了提升总部价值的内容。因此，母子公司管控模式的设计不仅承当了一般企业战略推动实施的功能，而且还通过构建强有力的总部来创造企业的整体竞争优势。 母子公司管控条线与界面是指在母子管控模式中如何合理确定母子公司管控条线，与母子公司责权划分，合理配置组织资源，以实现公司整体的良性运转。管控模式决定了管控条线与界面划分，不同的母子管控模式中具有不同的管控条线与权责界面划分。 企业的界面管控的根底应该是集团战略，界面管控的目的是为保证战略得到贯彻和落实提供坚实的保证。 集团战略 决定 母子公司管控模式 促进 决定 母子公司管控条线与界面 〔集团战略、管控模式与界面管控的逻辑关系〕 问：如何理解集团管控中母子公司治理？ 公司治理是企业管理与内部控制的根源。只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管理体系、业务体系、利益体系其他种种派生的管控措施。 而公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。单体公司治理与母子公司治理虽都设有股东大会、董事会、监事会和经理层，也都需要进行权限划分相互制衡，但两者的治理结构的实质内涵与具体运作上由本质区别： 〔1〕单体公司治理结构的实质是股东大会、董事会、监事会和经理层间的权力制衡机制，而母子公司治理结构的实质除了上述机构相互间的权力制衡外，更多的是母子公司管控关系、分权集权关系。在母子公司体制下，面临集团多元化、跨地域和高速开展，母公司董事会不能也不应深入到日常经营层面，其更多的职能是独立于经理层之外，进行集团层面的相关重大决策并发挥对企业的指导和监督作用； 〔2〕二者法人治理结构都需要进行的相互间的权限划分，但其权限划分的程度差异较大。以对外投资决策为例，单体公司一般将某一确定金额内的投资决策权授权于经营层，超出授权金额的投资由董事会讨论决策；而母子公司通常有两种做法，一是根据投资金额分级授权，另一种是投资决策权集中到母公司，子公司只有建议权，没有决策权； 〔3〕母子公司体制下的董事会更有积极性和必要性设立各专业委员会以辅助决策，提高董事会的决策能力。母子公司体制下的母公司董事会在专业委员会的人员选择、提案、议事、决策方面较之单体公司的董事会复杂许多。 〔4〕另外，董事会的议事规那么和决策程序以及议事的深度和频度等方面二者更是差异巨大。 母子公司治理解决的更多是如何进行集团的投资或业务组合以及如何实现对子公司的有效管理和控制上，因而为适应母子公司管控的需要，母子公司治理要求： 〔1〕董事会、监事会、经理层的职能权限合理分配。根据集团对子公司不同管控模式的需要，母公司董事会更多的是集团重大事项的决策功能，母子公司经理层是执行角色，监事会那么是监督、约束功能。 〔2〕突出董事会的集体决策作用。在母子公司体制下，单个人的决策能力将因企业业务多元化的开展而急剧下降，同时决策风险却急剧上升，因而企业重大事项进行董事会集思广益，集体决策就显得至关重要，虽然有时候可能会牺牲一些决策时间，但却可以大大降低企业的决策失误风险。 〔3〕强化监事会作用。在母子公司体制下，由于子公司数量较多且跨地域分布，为加强对董事会、母子公司高管层的监督，因而监事会的监督功能急需强化并落到实处。 〔4〕根据企业实际，设置董事会的相关专业委员会。合理设置董事会的相关专业委员会将大大提高董事会的决策能力和效率，实现集团公司的开展战略目标和对各子公司、事业部、分公司的管控需要。 〔5〕由于母子公司体制下的母公司董事会决策事项较多，除必须进行有效的分权，把局部不是很重要的决策职能下移，以及设置董事会专业委员会辅助决策外，其议事规那么和决策程序也必须进行相应的完善和调整，并着力提高董事会议事的深度和频度。 在母子公司体制下，传统的公司治理结构受到母子公司管控关系的极大影响和制约，甚至可以说，母子公司管控关系决定了母公司应建立什么样的公司治理结构为集团的开展目标效劳，原因就在于好的治理结构能有效提高母子公司效益并降低母子公司管控的风险。 问：如何构建创造价值的集团总部？ 在母子公司管控实践中，确实有很多人持有这种观点：总部就是集团重大事项的决策中心，调控中心，它是一个本钱中心而不是利润中心。这种观点不可谓不对，但它只注重了总部的职能运作，而无视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价值。 集团总部创造价值有五种来源：控制、开展、衔接、杠杆、选择 控制：对下属经营单位以及集团最为重要的本钱、价值驱动因素的控制；并强化对现有业务的持续改良 开展：扩大业务的规摸或市场份额；全球化、兼并、结盟等方式进行开展 衔接：创立可以在一个组织内实现把不同业务进行联系的模式；组织内部的协同效应〔如：产品、区域或市场〕 杠杆：发挥总部的特别能力与技能；在不同的业务中应用由特殊价值的专有能力 选择：业务/资产的买卖；专业从事企业买卖； 但集团总部创造价值需要注重自身的综合能力建设。集团型企业赢得和保持竞争地位和优势取决于其调集开办新业务所需的综合能力的速度。 并需要对其核心能力进行管理 问：构建集团财务管控体系应该遵循哪些根本原那么 构建母子公司财务管控体系，应该遵循六大根本原那么： 原那么一：母子财务管控应该以产权关系与股权结构为根本依据 集团母子公司是产权纽带关系，集团母公司对子公司的控制权与管理权的根底来自产权本身，这是受到国家法律保护的。因此，构建母子公司财务管控体系，应该根据母子公司之间产权关系与子公司的股权结构，来确定对子公司财务管控模式，是在股东会中行使财务管控权利、董事会中行使财务管控权利、或者经营管理中行使财务管控权利。 原那么二：财务管控应该以集团财务战略为导向组织实施 财务战略 财务管控集分权程度 简要说明 扩张战略 偏向分权 积极鼓励子公司开拓外部市场，“八仙过海，各显神通〞，形成集团内多个新的经济和利润增长点 稳定战略 中性 集团总部必须从严把握投资融资权力，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当别离。 紧缩战略 高度集权 严肃财经纪律，资金链由母公司严格控制 混合战略 权变 有必要对不同的分子公司实行不同的管理模式 原那么三：财务管控应该与匹配集团总部财务人员素质 必须要匹配较高素质的财务人员以实施母子公司的财务管控。 原那么四：基于治理与组织的流程化管理 集团型企业中，财务权责分配涉及组织与人员包括：总部的股东大会、董事会、经理层、财务部门、各分子公司和事业部的董事会、经理层与财务部门，各自在母子公司财务活动中扮演不同的角色。同时，在母子公司财务管控流程的设计中还要注意决策权、执行权与监督权三权分立，强化决策执行的刚性和可考核性，强化监督的独立性和公正性，形成有效的相互制衡。 原那么五：权变思想贯穿始终 在管理过程中，要保证管理工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化。母子公司财务管控体系也同样不是一成不变的，需要定期或不定期加以反思总结，借鉴学习企业内外部的先进管理经验，不断完善和开展。 母子公司的财务管控的焦点问题是：在上述财务管控原那么的根底上，如何保障财务运作灵活性的同时，又要求可控性。这要求处理集权和分权的问题要做到每个部门、岗位的责权利分割到位，本着干什么事，承当什么后果，享有什么利益。 问：如何理解集团资金集中管理三个层次 集团对运营资金集中管理可以分为三个层次。 第一个层次是资金集中监控。这个层次的主要工作目标是掌握整个集团实时资金动态情况，监控重大、异常资金调动。在结算系统建设初期，资金集中监控系统为实现资金集中结算奠定根底，集团公司结算系统根本搭建成功之后，资金集中监控系统可以把整个集团的资金动态情况清楚、及时地显示在集团公司有关领导面前，开展为集团企业的资金管理决策支持系统。 第二个层次是资金统一集中结算。这个层次的主要工作目标是实现资金预算控制，实现资金统一集中结算管理，减少实际资金流动，提高资金周转率。在这个阶段里，建立统一的跨银行的集中结算平台，与银行网银系统对接，实现资金的集中上收，根据预算自动下拨和内部自动转账。资金预算管理、资金结算系统与资金集中监控系统配合使用，发挥对集团资金管理更大的效用。 第三个层次是统一理财结合风险管理。这个层次的主要工作目标是实现集中理财管理和统一风险管理。理财工具和风险管理方法随着社会金融环境的变化会不断丰富，票据贴现、信贷管理、授信管理、证券投资、资产置换等是目前集团企业能使用的常用理财手段；资金集中监控、资金头寸分析、缺口分析、投资组合管理、信贷风险管理等是常见的风险管理方法。 问：如何实现资金集中管理？ 资金管理最初的重点是安全和时效，强调监控和结算职能，在此根底上衍生出内部银行和财务公司的管理模式。越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率。 一个完备的资金集中管理体系由资金监控与结算、资金预测、资金调度、筹资管理和投资管理等局部组成。 1、资金监控与结算。对集团内部各子公司资金账户里的资金收入支出进行动态监控。总部可以随时查询子公司各种资金收支情况与资金余额情况。甚至，由总部负责内外部的资金结算，由总部掌握所有资金流程。 2、资金预测。集团总部结合资金年度预算与资金方案，对集团整体资金流转情况进行预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。 3、资金调度。在资金预算与资金监控根底，在集团内部进行资金协调与调度，提高集团整体的资金利用效率，降低资金本钱。 4、筹资管理。集团总部负责统一对外筹措母公司和各子公司的对外筹资，可以限定各子公司对外筹资权限，但是要求筹集的资金统一存入内部银行。筹资管理的重点是银行借款活动与银行统一授信额度的控制。 5、投资管理。集团总部负责统一进行对外投资与内部投资决策与控制。投资管理，除了投资项目审批控制和投资总量控制外，一般还应该包括投资方向控制和投资风险控制。 问：预算审计如何保障全面预算管理运作？ 实践证明，任何好的方案，如果缺乏有效的监督，就很难到达预期的目的。因此，对全面预算管理而言，应采取有力的监督手段和保障措施。在监督机构上，企业集团审计部和财会部应该履行相应的职责，将有关信息及时反响到集团决策部门，以便于预算管理机构进行比拟和纠偏。 预算审计中对预算编制主要审查以下内容： 1〕预算安排是否坚持保证重点、兼顾一般，量入为出、留有余地，统筹安排、综合平衡的原那么。 2〕预算编制的依据、内容、程序和审批手续等是否符合规定。 3〕上年度各项费用结超平衡情况，跨年度费用结转数额是否真实、准确。 4〕子公司和部门财务家底构成及分布情况，是否存在财务部门以外的收入来源。 预算审计中对预算经费收入主要审查以下内容： 1〕按实力、标准计领和定额、指标分配的费用是否准确、符合规定。 2〕弥补预算的历年留用费用、预算外收入和库存物资是否超过规定比