2023年生产成本控制与现场改善培训后心得体会.docx

生产本钱控制与现场改善培训后心得体会 通过现场改善降低生产本钱 推荐的这本书现场改善，低本钱管理是关于现场管理改善的，它的作者是日本著名生产管理专家今井正明。之所以向大家推荐这本书，是因为它揭示了如何通过改善现场管理去降低管理本钱，且比较系统地阐述了许多重要的管理方法。而且在我看来，都是满满的干货，对于指导人力资源工作者来说，意义极大。比观点一：现场管理如何改善，改善哪些内容呢。除了通常我们关注的人、机、料、法、环、测外，还有哪些是我们经常被无视的内容。本书认为：现场改善要围绕着质量、本钱、交期来进行。 一是改善质量。作者认为质量不仅是指结果质量，还包括过程质量，质量涵盖了产品或效劳的开发、设计、生产、销售和效劳。通常我们认为产品质量是非常重要的，但是在产品生产之前，产品在开发设计阶段是否能满足用户需求，这被称之为源流管理，所以在产品各个阶段都应进行标准化设计，这也是质量保证体系的一局部。 作者举了一个例子，日本一家叫横川惠普公司的质量改善案例，这家公司对装配线浸锡过程进行改善，成功地将不合格品率降低了202300倍，改善分两个阶段进行，第一阶段改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入夹具将流程控制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误，这些行动将不合格品率降低了20230倍；第二阶段通过应用一些新的科技：修正工程标准、改进印刷电路板设计，同时重新设计机器设备以及它的布置，以配合及时生产的观念。终于将不合格品率降低至最终的一个极小的空间。 二是改善本钱管理。作者认为本钱不限于降低本钱，还在于本钱控制。本钱管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和效劳的过程时，又能致力于降低本钱或维持在目标本钱的水准上。这句话有点难理解，通俗地讲就是“好钢要用在刀刃上〞，也可以理解为“该省的要省，该花的要花〞。作者认为通过解雇员工、组织重整以及剥削供应商是很愚蠢的，本钱管理包含了广泛的活动范围，包括：本钱企划以求本钱与收入之间的毛利的最大化、现场总本钱的降低、由最高管理阶层制定的投资方案。而现场降低本钱可以至少包括7个方面： 1、改进质量； 2、改进生产力； 3、降低库存； 4、缩短生产线； 5、减少机器停机时间； 6、减少空间； 7、降低生产交期。 三是改善交期管理。作者认为交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。准确地说它指的是及时送达所需求数量的产品或效劳。因此，交期时间代表了金钱的周转。那么交期和什么有关呢。作者认为一流企业缩短交期都采用了一种叫及时生产模式，也称之为jit模式。本书中举了一个案例，是关于日本爱新精机安城工厂的，这家工厂生产床垫的，在进入床垫生产区域时，通常我们以为会看到一个宽阔的生产区和库存区。然而，实际上所看到的只是一个很紧缩的作业场所空间，只有一个篮球场大，却有7条单独的生产线，每天生产750张各类床垫。它是如何做到的呢。你看，它的每部机器都是依照生产流程顺序排列，上下工序间机器自动衔接，在流程之间，仅允许一个产品在流动。每一件工作物在工作站间移动时，顺便就完成加工动作，在编织机开始编织床罩20分钟后，床垫就已做好，准备出货。它采用动态近乎零库存管理，通过看板管理准确指示生产和出库，最大限度地节约了库存。 观点二：现场管理改善要有一个根底，这个根底就是建立标准。标准可以分为有2大类：一类为“管理标准〞，此为管理员工的行政工作所必须的，包含管理规章、人事规那么以及政策、工作说明书、会计费用准备规那么等。另一类为“作业标准〞，包括：作业准备、作业流程、作业控制等等。 本书认为标准有九大特征： 1、代表最好、最容易与最平安的工作方法； 2、提供了一个保存技巧和专业技术的最正确方法； 3、提供了一个衡量绩效的方法； 4、表现出因果之间的关系； 5、提供维持及改善的根底； 6、作为目标及训练目的； 7、作为训练的根底； 8、建立成为稽查或论断的根底； 9、防止错误再发生及变异最小化的方法。 观点三：现场管理中较为直观地改善是解决浪费问题。浪费包括七种形态： 1、制造过多的浪费； 2、库存的浪费； 3、不良品重修的浪费； 4、加工的浪费； 5、搬运的浪费； 6、等待的浪费； 7、动作的浪费。除去前面七种浪费现象，作者又提出了无规律化和疲惫对现场管理的影响。无规律化又称之为无稳，不管何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了无稳。这种现象会导致团队效率的集体低下。疲惫又指无理，指作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下，例如，一个新雇的作业人员，在没有给予充分的训练之前，即予以接替前任老手的工作，因为紧张，他可能拖慢了工作速度，甚至造成许多的错误而产生了浪费。 观点四：引入及时生产方式对提升生产效率的作用。及时生产方式也称之为jit生产方式，可以理解为生产的终极模式。本书认为：jit是一种革命性的降低本钱方法，同时又能满足顾客的交期需求。 下面引入几个概念： 1、产距时间。是将总生产时数除以顾客的订单量。对大量生产的产品而言，其产距时间是以秒为计数单位。对需求量较少的产品，那么可能以分钟甚至小时为计数单位，如造船业。假设a生产线每天生产80套床垫，作业员一天工作8小时，那么产距时间计算如下：8小时×60分钟÷80=6分钟 其意是在a生产线上，每一个流程须在6分钟完成。完成的床垫每6分钟离开生产线。一个人工作量1天结束后，即可生产出80套床垫。 2、周期时间。即为作业员在流程中，完成一个产品所消耗的实际时间。jit的第一个管理关键点是：要使周期时间尽可能接近产距时间。 3、前推式生产。每一个流程都是尽其能力生产，越多越好，然后不管下一流程是否有需要，全数将之送至下一流程。这是目前大多数传统企业都在固守的生产方式。 4、后拉式生产。它是依据市场的需要量来拉动生产。整个工厂的生产活动，是从接到客户的订单之后才开始的。而不是依据预测的数值生产出库存品，在此根底上，建立生产线的弹性应变能力，以配合需求波动的情形。 jit的第二个管理关键点是：要推行后拉式生产。改善点包括：一个流程只允许一类产品在工作站流动；导入看板管理，保有平安库存，减少仓库以降低库存。 依据jit生产方式，生产方面只安排2种生产：一是仅生产要补充库存量的工程；二是依据订单量生产。后者又可再进一步细分为两个局部：①依交期日生产。②依确定订单先期生产。 最后来谈一下对人力资源管理的意义： 启发一：匹配相应鼓励。通过对现场管理改善延伸了对本钱管理控制。之前我们常常对直接和间接生产本钱控制有很强的敏锐性，但是往往无视了对生产现场管理改善对降低本钱的意义。例如：我们要鼓励对生产管理改善提出积极建议及制定措施，要帮助生产方面建立相关机制，用以保证此类改善的常态化提升，在鼓励方面也要跟上，并导入至公司绩效管控体系内。 启发二：匹配相应培训。应有别于我们传统意义上的针对生产的产品、操作、管理培训，而将重点放到对生产管理改善上。例如：提升产品线工人操作动作标准性、提升设备操作人员对设备点检的有效率。 启发三：培养生产改善专业工程师。此类工程师的职责是：持续提出对改善生产现场的策略，并组织分析和实施。他们通过专业的视角和经验去领导此项工作 第7页 共7页