2023年母子公司管控109问02.doc

第五章 母子公司管控模式 概论 母子公司管理模式不是孤立的，它的实现和企业的战略、组织架构、业务流程紧密相连，集团战略是选择管控模式的前提，管控模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果。 在管控目标执行中，旧有的组织结构往往不能适应管控模式的变化，那么应该如何转变呢？ 简单来讲，集团的组织结构必须向其它形式转换，如事业部制或矩阵制。由于集团公司有其各自的特点，很难不加了解就能给定一出适宜的模式。组织结构的形式只是集团公司战略管控的一方面。集团要到达有效管控的目的，还应该在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚“你做什么，我做什么〞，这是集团公司管控的关键所在。仅仅在组织形式上下功夫，无疑是以偏概全。 第一节 复合的母子公司管控模式 一位职业经理人老王给小林写信： 小林，你好。现在我们公司正在讨论母子公司管控的设计方案，但是到底应该如何设计母子公司管控模式呢？我还有不少疑惑。 小林这样答复老王： 战略管控、操作管控和财务管控，已经成为讨论母子公司管控言必提及的三大模板，无论是上有头脑，下有手脚的操作管控，还是充分发挥子公司自主性的战略性管控抑或总部控制力度最大的财务管控型，咨询专家谈起来都是如数家珍约定俗成。 然而在实际模式运作中，无法回避的是由于企业文化，支撑体系，业务模块的不同而无法简单划分，然后，我们将之归结为根据企业自身特性设计管控模式。 这话诚然不假，然而老生常谈之中也蕴育了一个新命题：战略管控、操作管控和财务管控只是母子公司管控模式中的三种具体的权力/组织模式，一个完备的母子公司管控模式应该由7个层次来定义： 一、 集团化核心模式 如前所述，集团化有四种核心模型，即影响力，横向的知识、资源或能力、投资与业务组合，以及纵向的知识、资源或能力。由于开展中市场和兴旺市场的市场成熟度的差异，呈现由影响力向纵向的知识、资源或能力过渡的先天倾向。 二、战略控制力 战略控制能力可以按照强度指数分为10个层级，各个层级都有各自对应的战略控制手段： 〔图5－2：战略控制力层级表〕 三、集团总部创造价值的方式 总部创造价值的模式可以有5种，分为控制、开展、衔接、杠杆和选择，这个话题我们会在后文详细讨论，这里就不再一一赘述了。 简单说来集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的资源和精力，进而破坏价值。集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。其中既包括经营业务单位业绩的改善和提高，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理运作本钱、分散企业的风险等方面的结构性协同。 四、三种权力组织模式 企业集团的管理体制和组织结构是价值创造的根本保障，其核心是解决好集权与分权的关系问题。企业集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备提供强有力的职能领导，通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。 所谓的三种权力/组织模式，就是我们平时提到的按照集分权程度划分的“战略管控型、操作管控型和财务管控型〞三种根本形态，我们马上会谈到。 五、横向管理体系 企业集团应努力通过经营子公司之间的横向管理实现规模和范围经济。企业集团的生产、营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等同样可以帮助下属企业创造价值。 资源的横向管理可以最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。集团可建立统一的人力资源开展效劳、高效的中央结算效劳、集中的研发和参谋效劳、及时的协调效劳以及营销效劳网络等，提高有形和无形资产的运营效益。此外，较之独立经营公司，集团公司更易通过战略联盟型组织、边界模糊型组织〔战略伙伴关系〕、网络型组织、虚拟型组织等形式实现与外部资源系统的关联。当然需要引起注意的是，如果总部促进无意义的关联那么会降低价值。 六、 支撑管理体系 管控模式的支撑管理体系是由企业文化与组织智商来构筑的。形成统一的经营理念和企业文化，是集团的价值观问题，直接关系到企业集团的凝聚力，企业应切实转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、效劳的优化，以获得和保持企业良好的竞争力。 当然，组织智商和企业文化的模型是一个极其复杂的话题，与之相关的讨论也是络绎不绝，限于篇幅，我们只好把这个课题留待专著中另行分析。 七、 管控机制的根本构成 复合的管控机制是由6S＋2系统〔业务战略、全面预算、管理报告、审计督察、业务评价、经理人考核＋决策机制，风险管理机制〕构成的运行机制，华润集团的管控模式就是个中典型，关于这个，我们在后章会有专题论述。 第二节 三种根本的管控模式 老王想了想，又问： 具体而言，你能告诉我母子公司管控存在哪些根本管控模式，以及他们之间的差异吗？ 小林的答复： 亲爱的老王，你问的这个问题是母子公司管控中的根本问题，这一点我们会在以后的讨论中再次提及，现在先让我从头说起吧。 母子公司管控的核心含义是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，这是管控模式设计的铁那么。 管控模式有广义上七个层次和狭义上的战略管控、操作管控和财务管控三种权利/组织模式，而权利/组织模式在实际运作过程中对划分权责界面，设置管理流程，设置管控点有着很现实的意义，所以一般我们讨论狭义的多。同时我们看到对理解一个集团运作的本质，制度战略和设计规那么时广义模式的价值大的多，但指导运作时还是狭义模式的功能性更强。 狭义上集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型〞、“战略管控型〞和“财务管控型〞三种根本的管控模式： (一〕财务管控型：有头脑，没有手脚。 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关效劳、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯效劳等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚〞。 一个新的开展趋势是，成熟的财务型管控模式往往不再是单一的坐等分红的消极运作，而倾向于采取主动的措施影响下属企业的经营方向和活动，GE公司就是采用这种“主动〞财务型管控模式的典范。众所周知GE有着高度多元化的经营业务，从航天到电力，从工电到化工，从播送到保险，行业跨度极大。 在这种复杂背景下，GE虽然仍然是采取了财务型管控模式的治理结构，同时也利用种种措施实现高效的集团公司管控，推进企业下属事业部的协同，将大集团的实力与小企业的灵活融为一体。 〔二〕战略管控型：上有头脑，下也有头脑 。 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的方案并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化〞，高级主管的培育、品牌管理、最正确典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑〞。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 〔三〕操作管控型：上是头脑，下是手脚。 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2023多人。直到杰克•韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚〞。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式〞战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，方案由总部制定、下属单位那么负责保障实施。 在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。 我们所熟悉的IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以来，IBM为了保证其全球“随需应变式〞战略的贯彻实施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事业部都由总部进行集权管理，战略和经营方案统属总部制定，而下属企业单位那么负责保障实施。此外，如王永庆的台塑集团，也是操作管控的典型。总部对下属子公司的控制非常严格，带有明显的家长制的作风，本质是总部决定成败。 可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型那么处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型〞和“战略指导型〞，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 当然在实践中也有一些更多的演化，但总体来说不能超出上述的范围。最主要是体现在以下四个方案的控制：战略方案、投资方案、经营运作方案和人力资源方案，上述三大类的管理模式在四大方案控制中体现出不同的集、分权程度。自上而下的集团功能定位必然倾向于选择集中的管控模式，自下而上的集团功能定位必然倾向于选择分散的管控模式，介于两者之间的集团功能定位必然倾向于选择均衡的管控模式。 具体来讲，“操作管控型〞、“战略管控型〞和“财务管控型〞三种管控结构不同，类型不一，各自的目标也有所区别： 不仅如此，鉴于管理重点的差异性，从战略管理、风险控制、运营协调到职能支持，三种模式也是各具特性的： 以战略方案、投资方案、经营方案和人力资源方案为例，三种模式在管理深度上也不尽相同： 按照之前讨论过的，管控模式的选择没有一个标准的模式，总部对于母子公司管理与控制模式的选择还受到总部的投资目的、控制意图、权力习惯、战略布置以及子公司在总部中的地位等诸多因素的影响。最为重要的是，总部必须运用科学管理的思想，母子公司的管理控制模式，既对子公司进行全面的监督、控制和协调，使子公司的经营活动围绕总部的经营战略目标进行；又充份调动子公司的经营积极性，发挥子公司的能动性和开拓精神，最终到达母子公司共同开展，发挥整体集团优势的目的。 第三节 组织结构与管控模式的设置 老王有了新问题： 我现在已经对三大经典的管控模式有了了解，但是不同的管控模式下应该如何设立相应的组织结构呢,或者说，两者之间有什么必然关系吗？ 小林： 亲爱的老王，你看清了问题所在，管控模式不同，组织结构也不一。 适宜的母子公司管理模式需要适宜的组织架构与之相匹配。公司组织架构的具体形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。但是实际中往往是混合的形式，多半是以母子公司制为根