加强公司人才队伍建设交流会上的讲话造成公司人员流失问题的原因，我看主要有这几点。一、晋升渠道单一，鼓励制度不完善目前公司很多人不愿学技术，都想当工程经理、往行政级别上走，这条路已不可行，技术员要回归技术岗位。公司二级单位和机关处室的正职岗位有30个，加上公司高管，只有这些职位。当初公司设立基层单位经理助理和机关处长助理的目的是鼓励技术人员，提高他们的收入，时间长变味了，助理成了有些单位的鼓励奖，改变了初衷。而且什么岗位都有助理，第五分公司员工80人，其中22个助理，20个副职，占了一半，这个结构显然不合理。有的人，当了助理就想当副职，很多技术人员技术、业务尚未到达岗位要求就转到行政岗位了，造成没有技术能力支撑，开展受限。例如吊塔施工，需要考虑残液、物料、环境等因素，然后决定怎么施工。当工程遇到问题需要决策时，需要技术支撑。如果没有技术支撑，工程经理当不好，行政工作也做不好。目前看，由于晋升渠道单一，个人价值实现、员工收入提高和渠道上升都得不到满足。二、员工队伍大而不优，传帮带流于形式公司目前人员构成存在总量大而不优的问题，技术员326人，经营人员110人，平安员100多人，年龄上有断层，有些专业缺乏领军人物。经验交流、分享不够，有些专家走上了行政岗位，而新人不能立刻填补空白，导致断档，一线最突出。传帮带流于形式，有的师傅本身水平就不行，有的师傅和徒弟远隔千山万水，这个制度要修正。三、职级晋升通道狭窄，学习气氛缺乏公司的软环境不够好，鼓励主要是职务晋升，待遇提高，导致员工不在本职岗位上做精、做细，这是制度方面的问题。有些人不钻研业务，精力用来搞人情、拉关系，那些没有行政职务又没有专业特长的员工感觉没有希望。四、退出机制不完善，末位淘汰弱化今后分公司经理要搞“契约制〞，让青年员工看到希望；分公司经理思想意识、经营业绩不佳，不作为，一定要退出，给年轻人创造时机。很多分公司人员多也不搞末位淘汰，干的多与少、好与坏在奖金分配上没有差异，这就是分公司经理不敢得罪人，不担当，不作为。五、专业人员培训不够，缺乏人性关心工程上追求短平快，时间短、效率高、利润最大化，缺乏对专业人员业务、能力开展的培养和关心，希望来员工就能用，也不培训。培训流于形式，没有针对性。辽阳石化5号工程和梅桦线要好好总结工程组织和培训经验，分享经验和成果，加大宣传力度。技术、经营系统要组织好预结算、签证经验分享。培训的任务很...
