2023年阿米巴经营心得.docx

阿米巴经营心得 小结一下，其实是做了三件事情：绩效→更绩效人才培养员工鼓励 另外重要经营手法： 1、时刻调整组织，优化组织 2、定价公平、公正 3、领导是公正的裁判，裁判的依据就是正确的做人原那么 4、让德才兼备，对工作充满热情的人成为领导 5、不断从外部引进能力与人品兼备的人才 6、根据职能设立组织，并明确职能 7、单位时间核算制，解决了部门之间协作的问题。空闲的阿米巴可以去支援人手不够的阿米巴，这样提供支援的部门的总时间就会减少，接受支援部门的总时间就会增加。整体上是有效地利用了时间。 8、一一对应原那么：物资和票据一一对应 9、双重确认原那么 2023、完美主义原那么，就是不折不扣地完成目标 11、肌肉型经营原那么。消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。 12、玻璃板、般透明的经营原那么 制定年度目标→分解月度目标，通过确定目标来统一方向，制定具体的行动方案等，都和我们现在推进的绩效管理不谋而合。 总结： 1、经营哲学先行 2、阿米巴小单位核算经营中实现了。灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工鼓励、本钱控制等。 今年年初我就注意到一那么新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的ceo。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。 简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创立了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣〞（另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎）。 稲盛和夫在接手日航后说。“只要注入经营真谛，日航一定能够重生〞。稻盛和夫这里说的“经营真谛〞，就是“阿米巴经营〞的一整套现场调节鼓励员工精神的会计体系和经营管理体系。 拜稲盛和夫所著的阿米巴经营一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术效劳等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了20230人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么。他心里明白，公司的开展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。 综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理20230名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成假设干小集体呢。为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢。又为什么不让这些小集体进行独立核算呢。这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴〞。其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。 通过阿米巴经营可以到达三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度〞；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才〞；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营〞。 京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个“阿米巴小组〞构成。每一个“阿米巴〞指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营方案、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。 这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至20230多个人，组成一个行动组（工程组），由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个工程组里可以当头，在另外一个工程组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的根底。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的工程组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。 公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算〞这种独特的经营指标为根底，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益剧烈的物业效劳市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个工程的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个工程为一个小的团队，转变观念，把每一个都工程当做一个小的公司来经营。这就要求各工程的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。 由于阿米巴这种经营模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍〞。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为根底，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。 比方说，阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确。〞，更不是“作为经营者的我个人何谓正确。〞，而是“作为人何谓正确。〞。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。 确实，如果只是外表效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。 对此，我希望每一个有志于兴业源开展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步开展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的开展要着眼于每一个员工的利益和开展。我也真诚希望我们公司的开展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。 学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上〞而走向成功。不能一味摸索，完全靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价势必会很高。英文有个词，叫learningcurve，学习曲线，我们要尽量缩短这个学习曲线。 阿米巴经营是稻盛和夫的经验总结，其中讲到这企业建立阿米巴组织的必要性，很重要的一点是让员工有参与感，有自我认同和成就感，都成为企业的经营者，最终形成一个员工和企业紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性。 企业部门能成为一个阿米巴组织的条件是： 1.该部门或单元能够做到财务上的独立核算； 2.该部门有独立的业务，或职能； 3.该阿米巴组织的建立能使得公司的大政方针得以贯彻和执行，而不是相反。 上述条件是将企业内部能成为一个阿米巴的条件，或者将组织细分的条件。但从宏观上讲，在中国是否适宜推行阿米巴经营模式呢。 稻盛和夫讲到了企业推行阿米巴经营，必须具备一定的条件的。比方员工有比较高的道德标准，能够遵循“做人何为正确〞的价值判断。企业必须有“应在追求全体员工的物质和精神幸福的同时，为人类和社会的开展和进步做出奉献〞的经营理念，全体员工必须有公平、公正、正义、勇气、老实、忍耐、努力、博爱等价值观。企业如果具备这些，推行什么都没问题了，不是吗。那么说，阿米巴经营是建立在企业文化建设的根底之上的，如果没有上述的根底，阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。 第7页 共7页