2023年国有企业“人”的管理_企业文化论文.docx

2023年国有企业“人〞的管理_企业文化论文 国有企业因行业、地域、人员等因素而各具特点，要成功经营一个国有企业，其模式也是因企而异、各不相同。在这其中，从对人的管理角度来看，国有企业又有其共通之处。对此，西方经典管理理论和中国文化，都能赐予我们以极大的启发。以下谈几个观点。 “因岗找人〞而非“因人设岗〞 企业领导必需明确，一个岗位需要什么样的人，然后再考虑从哪里找到这样的人。企业内部有适宜的人，可以优先考虑；假设没有，可以考虑到外部市场去查找“千里马〞。 这里暗含了一个前提，就是岗位必需清楚。有了岗位，就有了相对稳定的责任、酬劳、利益和风险，这些不会因人而转变。国有企业以前最大的问题，就是形成人与人的关系，而不是人与作业的关系。而西方企业的成功之处，在于每个岗位都有它的标准：我的上游是什么、下游是什么，我对谁负责、我负多大责任、拿多少酬劳……这是最原始但也是最根底的管理。在此之上，西方企业强调“动〞，即调动人的乐观性；这一过程不能倒过来。对于国有企业来说，标准的工作还没有做好就强调“动〞，这是要出问题的。西方之所以现在大讲人道，是由于其法律体系已经相比照拟完备了；而在中国，法律体系还没有完备的时候大讲人道，可能会出问题。国有企业要基于自身背景上谈问题，不能鹦鹉学舌。 “鼓励〞和“约束〞两手抓 无论什么时候，“鼓励〞和“约束〞都要两手抓。这两者实际上是一个硬币的两个侧面，都是企业和员工之间的博弈过程，其目的是为了更好地平衡短期利益和长期利益之间的关系。 不排解少数人有长远的眼光和自觉的意识，但对绝大多数人来说，还是需要鼓励。鼓励重在是，全国公务员共同天地否足够有效，太大，企业的本钱过高；太小，起不到相应作用。要做到适度、适量，这就是技巧问题。同时，对于这些人还有一个假设，那就是有私心，可能会犯错。这就需要约束，约束也要有技巧，否那么会扼杀人们的活力和制造性。约束应当是一把达摩克利斯之剑，总悬在头顶上，但不要落下来杀人；总爱用剑杀人的企业不是好企业。应当让大家都知道有这么一些约束，而去主动遵守，如此最好。约束“宜软不宜硬〞，不要像捆绑手脚的绳子一样，而要像足球场的边界线：一旦出界，裁判就会吹哨；而在足球场内，无论怎样踢都行。约束确定会对鼓励形成副作用，这就要求平衡。 对象不同、目标不同，具体的鼓励和约束方式也会不同。比方，对于管理层而言，股东会通过期权等方式进行鼓励，也会通过监事会、财务监察和规章制度等方式进行约束。这些方式是互为补充、此消彼长的关系。 有策略地转变人们的观念 国有企业一个很大的问题就是人们的观念陈旧、保守，对新事物持抵触甚至反对的态度。市场和企业的内在要求，加上企业领导人的改革意志等种种因素，都要求国有企业的人们转变旧有的观念。但这些观念根深蒂固，直接猛烈冲击可能引发人的巨大心理波动，进而给企业带来破坏性震荡。所以，转变国有企业人们的观念，必需要有策略。 一是不能急，不要全盘否认。对于任何一种观念来说，不见得都是错的。要分清楚哪些是对企业进展不利的，哪些是可以引导的，哪些是可以鼓舞的。没有哪种文化是完全落后的；国有企业在规划经济体制下进展了这么多年，人们往往形成了很强的企业归属感和责任感，很和谐的“大家庭〞的气氛等等，这些都是正向的，都是财宝，可以很好地加以利用。 二是要遵循一个原那么，即“三三制〞。新事物的出台，确定会冲击既得利益群和旧有文化观念。“三三制〞就是让1/3人的利益由于新的政策受到损害，1/3人的利益根本不受损害，1/3人的利益得到明显的提高。无论如何到达何种目的，决不能使50％以上的人受到损害；即使过渡性政策，也必需让2/3以上人的利益不受损害或提高。这样一来，组织内部对改革的阻力、抵抗力会小得多，新的政策就简洁推动。维持“反对者〞、“不表态者〞和“支持者〞力量的适宜比例，符合国有企业平稳过渡的现状。不是不转变旧有观念，而是要有策略、分阶段地去转变。 重视企业中层：车厢挂钩 企业家好比车头，牵引整辆列车前进。企业各个流程好比车厢，越标准越能保证列车稳定行进。而拉动车厢的关键是车厢挂钩，企业中层就好比车厢挂钩。车头当然重要，挂钩也是万万不行缺少。 全部的挂钩都要能够拖动整个车厢，也就是说，整个中层要足够有力量，全国公务员共同天地带动下属。中层的角色在企业中特殊重要，他们既要理解高层的意图，领悟企业进展的前景，还要有领导力，带动下面的员工。任何一个挂钩坏了，后面全部车厢都要趴窝；同样，很多企业的人力资源问题，不是出在下层，而是出在中层。足球运动中也有“中场发动机〞的说法。中层这个环节的人很难选，也很难留。中国传统的“官本位〞体系，职务就是地位，就是酬劳；中层一旦有些想法，有些业绩，就被提到企业的高层去了。这就涉及到中层的鼓励问题；对那些在团队中威信很高、能很好领悟领导意图、高效完成工作的人，更适合做中层；不要一味地提升职务，可以实行更大的物质鼓励，比方待遇超过一般的高层，为什么不行以？对企业的奉献大，就应当获得高回报；国有企业在支配方面的传统惯性需要突破。鼓励只有一个原那么，即依据对企业的奉献大小，相应地赐予鼓励，除此之外没有别的框框。 正确理解“以人为本〞 人确定是企业最重要的因素。从这个角度去考虑，每个人都要在组织中找到一个角色，每个人的才能都要得到充分发挥。但需要澄清的是，“以人为本〞不是以个人为本，而是组织整体效能最大化。从系统论的角度来看，只有个体的次优才能到达总体的最优，永久不行能是个体的最优到达总体的最优。个人力量是一个点，人和人之间的协同力量又是一个点，假设它们能构成两个共振圆点，就会使四周的能量形成共振波，但不要形成一个“谷〞，而是形成一个“峰〞。 有些国有企业从外面请进来的领导人薪资水平过高，鼓励了一个人的乐观性，但却打击了企业内很多人的乐观性，这个企业不行能搞好。高管团队、中层管理团队要有协同性；团队要有组合，既要有务实的人，如生产管理、销售，也要有务虚的人，如战略争辩，而企业领导应当均衡好务实和务虚这两个方面。 国有企业只有“以人为本〞，充分调动每一个人的乐观性和力量，才会到达和谐状态，才会促进企业的有序进展。 5