2023年读《创新者的窘境》有感五篇.docx

读创新者的窘境有感五篇范文 第一篇：读创新者的窘境有感读创新者的窘境有感 唐跃 哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在创新者的窘境一书中通过分析硬盘、摩托车、挖掘机、钢铁等行业的案例，提出了管理良好的优秀企业往往会会错过破坏性技术开展的浪潮，从而丧失了持续领先的地位。 为了论证他的观点，克莱顿·克里斯坦森教授首先将技术分成延续性技术和破坏性技术。延续性技术的特点是根据主要市场的主要客户看重的性能来提高成熟产品的性能。破坏性技术的特点是改变了市场的价值主张，刚开始出现时几乎总是提供更低的产品性能和更小的市场，但拥有某些边缘客户所看重的其他属性，利润更低。管理良好的企业因为四个主要原因使得他们都善于开展延续性技术。四个主要原因是 1、听取客户意见。 2、大力投资客户希望得到进一步改善的技术 3、争取更大利润。 4、争取更大市场。 其次，克莱顿·克里斯坦森教授构建一个包含四项破坏性技术原那么。 1、企业的资源分布取决于客户和投资者。 2、小市场并不能解决大企业的增长需求。 3、无法对并不存在的市场进行分析。 4、技术供给可能并不等同于市场需求。所以，管理者在应对破坏性技术时通常会犯一个大错误就是—试图违背或无视破坏性技术原那么。在面对破坏性技术创新时，采用成功应对延续性技术变革的传统管理方法，这将导致企业遭遇失败。通往成功的有效途径通常是去理解适用于破坏性技术的自然法那么，并利用这些法那么来创造新市场、开发新产品。只有了解并遵守破坏性技术的开展规律，管理人员才能成功抓住破坏性技术带来的机遇。 最后，克莱顿·克里斯坦森教授给面临破坏性技术的管理人员四点建议。 1、将开展破坏性技术的职责交给确实存在客户需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构。 2、设立一个能够欣然接受较小收益的独立的小型机构。 3、为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场方向。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看作是学习时机，在获得相关数据后做出调整。 4、不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它的市场。 感想1破坏性创新是压垮成熟期企业的最后一根稻草。 成熟期的企业不但抓不住破坏性技术的机遇，同时转型也相当困难，究其原因无非是成熟期的企业有一整套内部的价值、流程从而最终决定了资源分配和工作重点。成熟期企业的价值、流程是企业健康开展重要的保障，也是这些企业在面对破坏性技术和企业转型时的重要枷锁和绊脚石。所谓成也萧何败也萧何，所以我们要以动态和开展的眼光来分析问题和解决问题，不能有思维固化和僵化。如孙子兵法所言兵无常势，水无常形。 柯达的衰败和诺基亚的倒塌无不是在照相和 行业给本书做了另外的注解。曾经的柯达和诺基亚也研发出了数码相机和智能 等破坏性技术产品，但他们还是栽在这两种破坏性技术面前。曾经不可一世的微软在面对google开展android系统时更多是观望和嘲笑，而今的微软尽管拥有几百亿美元的现金但转型十分困难。 特斯拉开辟的高速电动汽车行业是成功运用破坏性技术的典范。没有成功进入电动汽车市场也是目前主流汽车制造商的窘境之一。在轮胎行业，现在还有百年老店光鲜的活着，只能说明轮胎行业没有破坏性技术的产品出现，目前的技术不过是针对现有产品的延续性创新。google的拉里·佩奇深知公司破坏性创新的重要性，他将公司的成熟业务和创新业务进行了别离，并将成熟业务交给他人负责，他自己那么负责创新业务。我们不得不佩服拉里·佩奇的高瞻远瞩。 感想2谁在决定成熟期的企业开展。 本书中的观点。一个成熟的企业很多决策和主张往往是由中层人员和底层人员发起并最终实施。成熟期的企业有完整的组织架构和流程，企业的中层管理和底层管理人员由于更接近市场和客户，他们了解当下正在发生的事情，因此他们容易做出正确的判断和理性的预测。 以上现状我们不难理解，企业要为客户提供产品或者效劳才能生存和开展，成熟期的企业在组织架构方面规定了各级人员的职责，因此就容易让中层管理人员和基层人员更了解客户的需求。 成熟期的企业一方面要满足客户的需求，另一方面要满足投资方的需求，因此企业的ceo和高管们将大局部精力放在企业日常运营。他们希望每个月、每个季度、每年都有漂亮的财报和增长。这样的机制就会让这些企业高管为了让投资方满意不得不放弃长期利益，只关注企业的短期利益。他们会忽略小市场、低利润的破坏性技术创造的新边疆。 感想3产品功能过剩的时代。 目前我们使用绝大多数产品都是在延续性技术的推动下一步一步迭代而成现在的样子。随着技术水平的不断开展和完善，很多产品的性能已经大大超出客户使用的极限，这种技术过剩导致产品功能过剩。产品功能过剩不一定是客户的要求，更多是研发人员和市场人员为产品新增卖点而想出的“高招〞。产品功能过剩其实就是浪费。汽车很多辅助功能如后视镜加热、车载dvd、座椅记忆、日间行车灯、车顶行李架等装置有哪些是我们真正使用的。智能 的悬浮触控、眼控功能、曲面屏、裸眼3d等功能我们有多少人在使用。 传统行业的差异化竞争策略是产品功能过剩的原因之一。成熟期的传统行业在竞争中容易走上同质化的道路，为了防止同质化，很多企业于是在差异化上下足了功夫，争先推出各种差异化产品，于是各种新奇功能不断涌现。产品功能过剩也反响了延续性创新的为难境地。 创新者的窘境是一本有很有洞见的书，推荐管理人员和创新工作者阅读。 第二篇：创新者的窘境读后感创新者的窘境读后感 1题目的含义 创新者的位置是相对的。在一个阶段，一个公司扮演创新者的角色，去打败一些保守者。但当作为创新者的公司开展壮大成熟之后，又会进入到保守者的位置，又被新的创新者所打败。这本书主要针对那些曾经是创新者，之后开展为成熟的大公司，尽管管理者卓有成效、员工上进，但依旧会被新的创新者干掉，这确实挺囧的。难道这就是命运。 2不是讲如何创新的 关于如何做创新，我还真没看到特别好的书。或许创新并不像一门技术，可以很好的去掌握。更像写作的水平，需要不断的去领悟。作者的论点明确，选取的例子比较有针对性，主要是破坏性创新，特别是磁盘驱动器的变迁。破坏性的创新主要是指性能指标比已有的主流产品弱，但却又能满足某类新市场，等它们在新市场站稳脚跟后，又会侵占掉曾经的主流市场，而之前主流市场的那些佼佼者被挤垮。 为什么会这样。书中主要从价值网、资源、流程、价值观的角度进行了分析，吴军在浪潮之巅中的基因决定论与其类似。一个企业越成功，它们所积累的做事方式、决策方式、流程之类的，越适合某类市场，结果对新市场就容易错过。 那主流企业坐以待毙吗。书中分析了三种方案。第一种是并购一家新市场的小公司，如果把新公司融入到已有公司，十有八九是会失败的。第二种是改造现有公司的文化、流程，这个难度是很大的，阻力很大。第三种是成立一个专门机构，只面向新市场，不用已有的文化、流程，独立开展，这样成功的可能性最大。 3做学问的方法 达尔文的物种起源，柯林斯的基业长青、从优秀到卓越，格拉德维尔的异类，以及克里斯滕森的这本创新者的窘境，这一类伟大的书籍都有一个共同特征：使用大量详实的数据来论证一个根本的观点。读后印象深刻且深表信服。你感觉读到的是论文，事实上有些著作就是从论文扩展而来的。这种做学问的态度是许多国内的作者所缺少的，主观臆想加上大段的所教，读与不读，没有太大的区别。 4读过时的经典 创新者的窘境发布于1997年，写的东西是否具有指导意义。是不是过时了。这个时代开展的很快，但大师们如何做学问以及思考的方式，恰恰是只有亲自去读才能感受到的。在书中，往往会有一些当时的前瞻性判断，正好可以通 过现实的情况来验证，并思考他为什么判断对了，为什么判断错了。 达尔文的150年前写的物种起源，卡梅隆的1984年拍的消灭者，codd在1970年发表的关系型数据库的论文，事隔这么多年，你依旧能够感受到创作者的睿智。 5对互联网领域的借鉴意义 书中的实例主要是物理设备，被一些性能指标上弱一些，但是具有性价比更高、便捷性更好、使用更简单之类的产品所替代。互联网领域的竞争，是不是也有这样的特征。从国内互联网来看，这十年依次经过门户、搜索、网游、博客/微博、电子商务等，似乎并不能这么看待。这种情况像是一个开展壮大生态环境，大家可以找到各自的位置，并没有被对方所取代。对同一个细分行业，比方搜索，传统的目录式被倒排索引式的搜索所取代，是技术上更胜一筹。博客被微博占据主流位置，确实符合破坏性创新的定义，更简单易用，写作代价更小。 书中提到的产品的开展阶段理论，也很有借鉴意义。一个产品的竞争方式会经历功能性、可靠性、便捷性、价格四个阶段。最开始拼功能，比方搜索，能不能真的搜索得到所想要找的。如果都能搜索得到，质量差异不大的话，谁的效劳稳定用谁的，经常访问失败是不行的。然后就是便捷性，通过任何途径都能使用到，如浏览器上直接嵌入。最后就是价格，这在互联网免费模式上并不存在。 书不厚，值得一读。 第三篇：创新者的窘境读后感大魔咒之高处不胜寒 ——读创新者的窘境有感 世界的不可思议在于，那些我们所认为的理所当然，有时候竟会成为颠覆这个理所当然的元素。 ——题记 克莱顿克里斯坦森既然能凭借这本创新者的窘境，确立他在创新技术管理领域的权威地位，那么这本书必然有它的过人之处，否那么这本书也不可能在世界范围内备受欢迎。 克里斯坦森认为，“良好的管理正是导致那些以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。〞这个论断，成功地颠覆了我的观念，我想，这应该也颠覆了大多数人的一般思维。他的意思是，行业中的领先企业、大企业、优秀企业之所以总是难逃失败的厄运，是因为他们的管理太完善，太优秀了，比方曾经的西尔斯，曾经的ibm公司。在没有看这本书之前，这样的推论无论如何我都是想不到的。而克里斯坦森不仅“敢为天下先〞地下了结论，还通过研究证明了这一结论。 在书中，克里斯坦森将创新技术分为延续性技术和破坏性技术。所谓延续性技术通俗地说，就是那些会推动产品性能改善的新技术，他们都根据产品的主要市场的主流消费者的需求来提高成熟产品的性能。而破坏性技术，我们来望文生义一下，“破坏〞在常理中本就是一个贬义词，既然给这种技术加上了“破坏性〞的定语，想必，这样的技术是会带来破坏性的后果的。当然，这纯属我个人的“谬论〞。但是，克里斯坦森阐述了一个近似于真理的论断：处于行业领先地位的企业，总是在发生技术变革的时候遭遇失败。就像一个魔咒，一种宿命，一个无法防止的既定结果。而书中所研究的每一个案例，都是破坏性技术导致了领先企业的失败。 在我看来，企业要保持行业领先地位，无非有两条途径。一是抢占现有顾客，保持已有市场份额；二是开辟空白市场，扩大市场份额。前者，需要延续性技术，后者，那么需要破坏性技术。正如我们通常所说的“守业更比创业难〞，假设企业仅仅依靠延续性技术提高现有产品的性能来留住已有顾客，是很难的。因为不是每一个顾客都保持着极高的忠诚度，有时候一个小小的意外就会让原有的顾客改变初衷，在不经意间溜走转而成为其他竞争者的顾客。而破坏性技术，会改变市场的价值主张，尽管它的产品性能可能比原有产品更低，也不够成熟，但并不阻碍它翻开新市场，即使市场初期的规模不大，与现有市场并不重合，只是迎合了局部边缘消费者，