2023年中铁管理提升现场推进会上的致辞.docx

中铁管理提升现场推进会上的讲话 在公司生产现场管理提升推进会上的讲话 同志们： 在公司生产经营的大忙时节，我们在XX县区园区利用一下午的时间召开了由公司两级主要领导、主管领导和现场生产人员代表参加的生产现场管理提升推进会议。这说明了两点：一点是这个事重要，另一点说明这个事是难事。刚刚大家说“反复抓、抓反复〞，“老大难，老大一抓就不难，老大一不抓就退回去了〞。这个事确实是需要大家探索的。我们召开这个会主题是“推进〞，推进的重点就是要建立长效机制，推进的主要内容就是“5s+2s〞。 去年9月末，我们召开了类似的一次推进会议，这次是第二次推进会议。半年过去了，经过大家的共同努力，我们公司的生产现场管理水平有了明显的提升。最近我们听到集团公司、板块对我们进行平安的审核、工程的验收，大家都有一个共同的感受，就是“渤海装备的生产现场管理水平如何如何好，跟以前比、跟兄弟单位比我们还不错〞。我感觉我们比以前确实提高了很大一块。在提高的过程中，我们涌现出的2023个标杆车间，就是代表。今天参观的XX县区园区的5个生产现场，它们也是代表，我看完以后也是深有感触。参观的这5个单位既有生产线的车间，也有单件制造的车间，既有赢利非常大的车间，也有微利的车间，但是大家做的都非常好。华油钢管三厂车间属于老典型、新面貌，信息化管理水平变化很大；巨龙钢管二厂车间原来的堆场外观不是太好，现在通过整顿整理，各个堆场的面貌大为改观，hse目视化水平非常有特色，值得大家学习；一机厂钻杆二线车间外堆场，外部面貌变化也非常大，内部的自动化水平也非常高；石油机械厂钻井装备公司车间整理整顿变化非常大，原来是受批评的单位，尤其是库房管理，这次我们原定不检查库房的，但是进去看了以后，我感觉发生了天翻地覆的变化，整理整顿标准化见到了成效；新世纪抽油机公司车间的整理整顿非常有特色，值得大家借鉴，尽管厂房是按照开展的需要逐步建成，但是在生产流程，产成品、半成品、原材料的堆放都是很有规矩，成为我们的出口大户、创利大户。 刚刚有三个单位做了经验的介绍。中成机械现场管理是“老样板〞，他们对现场管理的体会用“短期靠运动、长期靠机制、最终靠文化〞来概括很深刻。现场管理不上升到文化上去抓，就不能成为员工素养和自觉行动。另外，就如何建立长效机制，他们的“周检月评〞这次又有好多新的做法，即“随机检查、按分排队、末位开会、办会感言〞等；石油机械厂现场管理“进步大〞，这几年隐患治理的力度大，标准化现场管理的整改力度大，我去了他们的几个厂：配件厂、特车厂，还有沧州分厂，变化都挺大。长效机制的建立上也有特点，到基层去召开现场会，哪个基层不好就在哪个基层召开现场会，用现场会推动，实行一个季度“一个检查、两个会〞。当然会议的多少不是标志，关键是要解决问题；巨龙钢管公司现场管理“起点高〞，一开始就按照日本的5s现场管理标准推进，在这方面做得很好，比方属地化、目视化、正负双向鼓励等做得好。总之，这三家单位有很多地方值得大家学习。 刚刚有2023个单位做了表态发言，表态发言实际上大家也谈了好多做法，2023个表态发言也都非常不错，8家都谈的如何建立长效机制，但有2家谈的比较少，还是搞运动的成分多。现场管理重点是抓长效机制，不能为了搞现场管理，我们其它工作立刻都停下来，市场也不用开发了，科技也不用研发了，整天抓现场管理。大家停下工作来，党政工团齐抓共管总发动、搞会战，这是搞运动。生产与物资管理处、平安环保处也就如何抓好这项工作提出了要求和建议，有新意、很具体，指导性比较强，他们从公司总部角度研究如何建立长效机制，研究怎么去抓。我们输送、钻采、海炼等三个业务管理部门是分专业板块抓生产运行的责任部门，应该在会上发言，但因刚成立，人员尚未全部到位，所以他们没有发言。刚刚杨书记做了重要讲话，从四个方面提出了要求，我都同意，希望大家学习贯彻落实。 下面我就如何抓好生产现场管理强调“三点认识、一点希望〞： 第一，对“5s+2s〞根本内涵的认识。上次谈了这个问题，这次应该叫再认识。5s现场管理是被国际上公认的对生产现场标准化管理的模式和方法，最早来源于日本企业，5s+2s也是近年来国际知名企业所探索的一条在新形势下现代化企业现场管理的新要求，不是渤海装备的创造。有的叫7s，有的叫6s，有的叫5s+2s，这是提升公司生产现场管理水平的重要抓手。5s是传统的要素，2s是新拓展的要素，是更高的内涵要求，一个s是平安，一个s是节约，包括节能、节料、节材、节约时间。这7个s构成了现场管理的根本内涵，它们相辅相成、缺一不可、环环紧扣、融为一体，它们之间有着以下密切的关系：一是整理整顿是现场管理的前提。大家知道原材料、半成品、产成品不能散乱堆在那，要分门别类，留去及时、摆放规整，就像在办公室一样，资料堆在一起，得分出哪些是现在的，哪些是原来的，哪些是重要的，哪些是次要的。这是前提，不弄清楚了，工作也干不好，管理也无法实现现代化管理。二是清扫清洁是现场管理的根底。现场洁净这是现场文明生产的标志，是员工身心健康的需要。环境干干净净才能做事，低老坏、脏乱差的现场不可能生产出合格产品。以前讲得多，这里不讲了。三是平安环保是现场管理的根本。我们说企业要以人为本，以员工为本；以员工的平安为本是做好生产各项工作的根本，保不住这个根本做成什么事都没有意义。四是节约降耗是现场管理的升华。不能一说到现场管理就要摆花，就要摆鱼缸。我们要节约、降耗，不要搞形式，让材料消耗、水电气等消耗都要降低。五是习惯养成是现场管理的保障。我们要形成长效机制，没有习惯养成不行，没有好的习惯就是一阵子，不能成为一辈子，不能做到长治久安。所以，“前提、根底、根本、升华和保障〞是我对5s+2s根本内涵的再认识。 第二，对“5s+2s〞工作方法的认识。抓“5s+2s〞，我们不能孤立去抓，今天抓这个，明天抓那个，不能胡子眉毛一把抓，要统筹起来抓，系统地抓，学会综合管理。现在社会开展到这个阶段，企业开展到这个层次，要求我们必须学会综合管理。今天参加会议的有领导干部，有基层的车间主任，我看多数都是中学以上毕业，都应该算过加减乘除。这里我想用加减乘除四那么混合运算来说明工作方法问题，在四那么混合运算中，一是做好加法，加大检查评比的频度，如日检、周评等，要加大频次；要加大整改治理的力度，加大互比互看的广度，不能光在家里比，还要出去看看，外面还有高人；加大习惯养成的速度，不能说我这个习惯养成得三年以后再说，这不行。习惯养成得逼、得加大速度，就像酒驾就得进班房一样，现在没有谁还敢去酒后驾车。二是做好减法，减法与加法同等重要，要配合使用，尤其要减岗位冗员，减消耗排放，减废品生产，减外表文章等。三是做好乘法，要乘上倍数，使得员工在现场管理方面要信心百倍，干劲倍增，收入倍升。要乘上方次，二次方、三次方、几何级数的增长，通过技术革新，小改小革，使得我们劳动生产率提高，使得现场表现水平提高。例如，我们公司现在有两个机器人，一个是钻杆的，一个是抽油机焊接的，全国抽油机焊接最高水平的机器人就在我们这里，这样才能提高水平。如果都是原来刀耕火种那个原始时候的现场目视化水平，即使现场再怎么干净，也没什么用。同时，对于员工分配考核要分出主次，有系数，乘上权重，调动大家积极性。不能胡子眉毛一把抓，车间主任、班组长、操作员工等系数分别多少。要认真考虑，要向基层倾斜。四是做好除法，要消除隐患，包括平安隐患、质量隐患、员工队伍稳定隐患；要消除浪费，在生产运行中要精细管理，消除八大浪费；要消除陋习，咱们陋习不少，习惯性违章，进车间不带平安帽，不穿工作服，进车间不搞平安讲话，上车不扎平安带等，这些陋习都要改掉。 第三，对“5s+2s〞问题整改的认识。尽管我们前一段在抓现场管理提升上取得了很大的进步，但是前一段时间我走了几家单位，感觉有些单位退步了，有些死角问题还很多。一些单位解释说就是抓市场等重点工作了，现场管理给忘了，而问题的根子是长效机制没有真正的建立起来。为此，要整改好问题，就要做到五戒：一是要戒“偏科〞。以学习为例来讲，啥是偏科。孩子学习有偏科，比方他就喜欢语文，写文章好，数学不行，就考文科吧。他就是数学好，考理科吧，还有个选择。我们领导、基层干部不能偏科，因为我们是没有选择的，不能按照自己的爱好去抓“5s+2s〞，不能由着性子去抓，必须按照企业科学管理要求去抓。二是要戒“跑粗〞。杜绝马虎、不在乎、粗枝大叶地抓现场管理。三是要戒“没长性〞。杜绝抽风式地、突击式、会战式地去抓现场管理，心血来潮抓一抓。四是要戒“标准低〞。“5s+2s〞现场管理的标准是有，但有的人视而不见，自己满足于过得去，标准低。要提高标准，多走出去看看，多向高标准学习，多向高标准看齐。五是要戒“腿脚懒〞。抓好现场必须多到现场去，多到现场去指导，少一点瞎指挥。大庆油田有句话，抓现场叫做“猴子屁股，辣椒嘴〞，“猴子屁股〞就是说，你坐不住凳子，老在下面转。“辣椒嘴〞就是你得敢说、多说，敢于批评。我们“实、细、严、快〞作风，我感觉实和细有的时候还能够做到，“严〞做得不行。对于问题，我们要勇于开展批评与自我批评，这才是共产党人的态度，不批评，都是表扬，结果问题当成成绩，这个不行，对于现场管理更不行。在现场管理上，我们必须按照“三老四严〞的要求去做，要当老实人，说老实话，办老实事；要有严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪律。 第四，对建立“5s+2s〞长效机制的一点希望。我希望大家能够把基层总结出来的成型的经验互相提炼，互相借鉴，再学习外部先进经验，自觉地搞一个定位。每个单位都要建立起符合自身实际、符合自身生产特点的现场管理长效机制。抓好生产现场管理，重心在基层，三级单位是重点，二级单位是推进的关键。为建立好长效机制，作为公司总部，我希望大家考虑建立三个机制。一是要有工作机制。周检、月评，是一种鼓励、推进机制。具体到每个单位的工作机制是什么。我感觉好多单位都讲到班清日结，可以简单总结为“班清、日整、周自查〞，这主要是对车间班组讲的。“班清〞就是清理、清洁、清扫，每个班换班的时候就有这个职责，交班或下班的时候必须按照属地化管理清扫干净。“日整〞就是每日工作后要整理完，交班的时候明确谁负责这项工作，交班最后要整理好。“周自查〞就是每周要回过头来认认真真自查、总结。这就是一个工作机制，每周形成一种习惯。二是要有鼓励机制。这主要是对二级单位讲的，就是“周检、月评、季互看〞。每周都要检查，和周自查结合。要每月评比，每季度互相看一下。互看非常重要，这次开现场会看XX县区园区相关单位的现场就是一次互看。通过互比互看，才能看出人外有人、天外有天，才能持续提升。三是要有推进机制。这主要对总部来讲的。主要是“三推动、两协调〞，对于现场管理工作，输送装备部、钻采装备部、海工与炼化装备部等三个业务板块部门负责主推进，生产与物资管理处、平安环保处等两个处室负责主协调，每半年开一次推进会，每季度搞一次随机检查，事先不能通知，每次检查要有通报，通过适当的形式反响。这就是公司总部的推进机制。 我坚信，渤海装备作为一个整合企业，既然能够实现企业的持续有效开展，也一定能够把原来根底参差不齐、分散企业的现场管理工作做好。关键是我们要建立长效机制，不换频道，不减干劲，一个劲的抓下去，发扬“三老四严〞的大庆精神，发扬公司“实、细、严、快〞的作风，我们就一定能够把生产现场管理推向新高度、推向新水平。 谢谢大家。 第9页 共9页