2023年农业银行基层网点市场竞争力思考.docx

农业银行基层网点市场竞争力思考 回忆国内商业银行的开展历程，我国四大国有商业银行能具备目前的市场竞争优势，与其它中外资银行相比，更多依靠的是方案经济体制下确立的垄断地位。1979年我行恢复并定位为负责农村金融业务的国家专业银行，后随着国内金融改革的不断深入，才逐渐转变开展成为综合性商业银行。 2023年我国金融市场全面对外开放，日趋剧烈的市场竞争对四大国有商业银行，特别是刚经历股份制改革，万事待兴的农业银行提出了新的要求和挑战。笔者认为，商业银行的核心竞争力最终会表现在两个方面，一是客户效劳水平；二是风险控制能力。这两个方面紧密联系，相互依存。两者归根到底统一于现代商业银行“以客户为中心，以市场为导向〞的理念和机制。具体到商业银行基层网点，那么可表达为网点布局、市场定位、人员结构、客户效劳及风险控制等方面。 关键词：网点布局市场定位人员结构客户效劳 基层网点是目前商业银行业务经营的根底，基层网点数量多、覆盖面广是农业银行在同业竞争中的显著优势。但随着我国金融业的开展、客户需求的转变和提升，农业银行基层网点效劳功能单 一、营销能力弱化等问题日益突出。在金融业已经全面对外开放、我行顺利完成股份制改革并确立“面向三农、商业运作〞市场定位的新形势下，如何加强网点功能建设，为客户提供优质效劳，已成为全行上下迫切需要解决的问题之一。 一、当前农业银行基层网点的建设现状和存在问题 以XX省XX市迎丰支行以例，该行系扁平化支行，地处XX市迎丰中路与红星南路交汇处，现有在职员工17人。比较同区域它行网点，该行根底建设目前存在一些问题，这些问题在农业银行基层网点也普遍存在。 1、网点布局和形象有待提升。以XX省XX市迎丰支行为例，该行营业厅始装修于2022年初，与同区域他行网点比较装潢老旧，网点营业大厅结构为长条形，空间狭窄，平台形象欠佳。在局部基层网点，类似问题不同程度地存在，与日益增长的客户群体和日趋复杂化的金融业务需求相比，与我行经营目标战略转型的要求相比，已经和正在影响着全行品牌形象的提升和业务的开展。 2、在网点功能建设方面，在向股份制商业银行转变的过程中，基层网点的功能趋于单一，网点市场定位不够清晰。怀化分行局部网点资产业务开展缺乏，只能履行简单的存取款、交易结算职能，不能适应全行经营战略转型和经营业务开展的需要。能够到达“客户分层、功能分区、业务分流〞标准的综合性网点少之又少。 3、在人员结构方面，局部基层网点人员短缺，人员结构不合理。一方面，基层网点员工总量偏少。怀化分行虽然近几年提高机关员工准入标准，但并不能因此优化人员结构。机关与基层网点人员比例的不协调、人员流动的僵化，不管在哪个方面考虑，都必定影响全行各项业务的进一步开展，影响基层网点员工工作的主动能动性，且局部基层网点无专职大堂经理，配备了大堂经理的，综合素质普遍不高，不能够为客户提供良好的咨询、引导和理财等效劳。另一方面，基层网点员工结构亟待调整。由于多年来的撤点减员，加之多年来未引入新人，致使基层员工的年龄结构和知识结构一直没有得到有效改善，效劳能力和对外形象提升较慢。 4、效劳客户群体不尽合理。随着网络技术、产品功能和效劳水平的不断提升，基层网点效劳的客户迅速增加。但由于缺乏有效的客户价值甄别标准，在中高端客户不断增加的同时，低效客户也大量涌入。在个人优质客户管理系统功能不尽完善的情况下，大量低端客户不仅占用基层网点的效劳资源，也对优质客户间接形成了挤压和驱逐，这也是造成网点排队严重的重要原因。客观地说，这样的客户结构，除增加大量业务量以外，并没有我行带来任何实质意义上的开展。 5、局部业务流程繁冗，管理链条长。现行内局部业务手续过于繁琐，环节多、时间长，中高端客户望而却步。这制约资产和中间业务开展的重要因素。局部网点扁平化后人员较少，除质押贷款业务以外，其它低风险资产业务无法办理。根本效劳功能的丧失，使得优质客户的需求很难满足，在一定程度上导致了中高端客户的流失。 6、收入分配总量缺乏，基层员工报酬偏低。现全行上下过分强调计价考核，以此来鼓励基层员工开展各项业务。计价考核是把双刃剑，过犹不及。基层员工根本工资收入标准如何确定，应以同地区同行业工资收入、本行人均实现利润为参考。过份压缩工资收入分配总量，再以计价工资刺激基层员工开展各项业务，对本已年龄结构断层的农业银行来讲，在基层员工人员稳定性、工作积极性、社会公信度及人才招聘等多个方面都将会产生不利影响。现多数基层员工入行时间较长，经历过农业银行的屡次改革，比较得出的不匹配的劳动报酬和不复从前的社会优越感，是影响员工个体工作积极性的因素之一。单纯依靠基层网点再考核人为平衡员工收入差距，那只是基层领导者的个人魅力，并非整个公司体制改变的结果。劳动报酬结构失衡，必定加剧公司的两极分化。劳动和报酬的“剪刀化〞趋势，也必将使得基层各项业务的开展缺乏动力，从而导致全行各项活动推动困难。 二、提升基层网点市场竞争力的对策 基层网点是农业银行经营战略转型的重要组成局部，加强网点功能建设对于提高农业银行的综合竞争力包括市场竞争力都具有十分重要的意义。在股份制改革的大背景下，应当在明确基层网点功能和定位根底上，坚持以客户和业务结构调整为主线，以改进资源配置、完善鼓励政策、优化业务流程为重点，充分借鉴国内外先进银行经验，加快基层网点转型和功能建设步伐。 1、推进基层网点转型和功能建设 （1）推进基层网点由“交易结算型〞向“营销效劳型〞转变。现基层网点柜员多数工作效劳于繁冗的柜台支付结算业务，基层网点转型，首先需采取有效措施分流低效客户和低效业务，节约人力物力加强高效业务的引导咨询和理财产品的咨询营销力量，提升基层网点的营销效劳功能。 （2）对基层网点实行差异化功能定位。对基层网点功能的定位忌千篇一律，应当因地制宜、不同网点依各自特点差异化对待。同样是XX县区网点，所处地理位置、开展潜力、客流量和业务量、效劳水平和人员素质不同，在网点功能建设上也应有差异化功能定位。对有一定历史根底和规模的网点，应充分利用网点自身业务开展优势，发挥资产或中间业务产品营销主力军的作用，按照“客户分层、功能分类、网点分区、业务分流〞的原那么，建设成为精品网点、理财效劳中心，形成为中高端客户群体效劳的品牌效劳网点；对规模相对较小的网点，应根据所在区域人员结构等特点，主办一种或几种特色业务，逐步开展成为某些产品的特色化效劳网点。 （3）推行基层网点功能分区建设。 通过分区，改变客户随意到柜台办理业务的无序状态，通过大堂经理和叫号效劳，引导不同客户群体在不同区域办理对应业务。对业务量较大但受场地限制不具备全面功能分区的基层网点，应根据实际情况进行合理的功能分区，尽可能分流低效客户和低效业务，以满足高端客户金融需求。对客流量和业务量较小但地理位置优越的XX县区网点可视情况改造成自助银行。 2、加快客户和业务结构调整。在明确基层网点定位的根底上，对网点实行差异化功能分区，以调整网点业务结构及所效劳客户群体。一是加 强基层网点自助效劳区建设，加大自助设备投放力度，对单纯查询、支付结算等低效业务进行引导，自助效劳，有效分流柜面业务。二是加大对优质客户的营销力度，转变传统效劳理念，使网点由简单低层次的微笑、满意效劳，转变为高层次、高附加值的增值效劳，全方位满足中高端客户需求。 3、加强基层网点人力资源建设。建立一支适合基层网点开展的员工队伍。针对目前基层网点员工的年龄结构、知识结构现状，应按照市场化用工方式，招聘一批适合基层网点工作需要的青年员工，逐步形成稳定有序的人力资源梯次结构。同时，也应把培训作为重要的资本投入，通过建立全方位的培训体系，激活存量人力资源，提高基层网点员工综合素质。二是加大资源分配的倾斜力度。一方面应确保基层网点正常运营费用和网点员工工资收入；另一方面，在费用配置方面，也应当进一步向基层网点倾斜，增加基层网点在固定资产、网点改造等方面的投入，尽快改善基层网点的社会形象和效劳能力。 4、加大产品创新力度。首先，对不同地区应提高对当地市场和客户需求的响应速度，研发一批适应开展趋势、满足客户需求的新产品，以提高基层网点以差异化冲击中高端市场的能力。其次应建立健全新产品推广后跟踪效劳机制，为新产品的营销推广和维护管理提供科学的决策依据。新的产品推出后，总会有不尽人意的地方需要进一步完善，譬如，潜在产品使用者在对不同商业银行同类产品的选择中，往往优先选择较具公信力商业银行的、使用本钱较低的、产品使用业务手续简便的产品使用。 结束语 商业银行基层网点市场竞争力的提升，最大限度表达于其社会公信力。商业银行作为经营管理信用的特殊效劳企业，其市场竞争力的上下不仅仅取决于专业化技术特质，更取决于群众对其文化上的认同、价值观的认同、情感上的认同，包括社会美誉度、公众认可度、市场影响度。农业银行作为国有四大商业银行之一，在商业化大潮中，更应顺应潮流，借股份制改革契机，发挥点多面广的优势，认识到自身缺乏，组织引导，加强基层网点建设，完满完成项俊波董事长提出的352023战略目标。 第8页 共8页