2023年西南大学网院物流管理15次作业.doc

物流管理第一次作业： 答：        随着我国经济的开展，人们生活水平的不断提高，对冷冻、冷藏食品的认知度也越来越高，迅速拉动了冷冻、冷藏食品的消费，其每年增产约为10％。随着产销量的快速增长，冷藏物流业也快速增长时期。但不能否认的是，我国冷藏物流还处于初级开展阶段，并存在冷藏运输根底设施落后、运输损耗大、冷藏物流技术有待提高、第三方物流开展缓慢、流通渠道尚未完善等问题，尤其是根底设施落后的问题最引人注目。 相比之下，国外冷链物流的开展较为成熟，不少欧美兴旺国家已形成了完整的食品冷链体系。在这方面，麦当劳公司体现得较为明显。 麦当劳对其食品冷链物流的管理不是采取自营模式，而是将业务外包给夏晖公司进行管理。 如何开展冷链物流？相比起国外较为成熟的冷链物流市场，我国还应该在多个方面加强开展： 第一，标准冷链物流市场。我国的冷链物流与兴旺国家相比差距十清楚显。要建立完整独立的冷链物流体系，首先建设一个标准的市场，用道德和法律的手段保证冷链物流市场的良性竞争、开展，同时要加强供给链上下游之间的整体规划与协调。 第二，提高冷链物流的市场化程度，加速第三方物流企业的介入。从冷链物流行业的开展趋势、市场的需求导向以及企业长期开展来看，专业的第三方冷链物流企业是未来参与冷链物流市场竞争的主体。 第三，加强冷链物流的硬件设施建设。一个冷链物流中心的建设不仅仅需要大量的资金，也需要大量的技术支持。由于其自身的特点决定其投资收回的周期较长，运营时的维护资金需求也较多，仅仅依靠政府或者仅仅依靠企业是不能完全完成冷链物流硬件设施的建设需要，就要求企业与政府联合起来，共同投资，共同管理。 第四，加强冷链物流标准化和监管机制的完善。现在国内制定的一局部法律法规并不是从冷链物流全程的角度进行制约，即使有标准也缺乏统一、严格、科学的高标准，亟待完善。国家有关部门要制定有利于冷链物流产业开展的相关法规和制度，尽快建立食品冷链标准，将其纳入食品市场准入制度中，建立有效的监管机制，严密监测易腐食品在冷藏链各环节中的运行状况。 第五，加强对冷链操作标准执行的监督力度。国外的冷链物流之所以做得如此的好，一方面是政府制定了严格的标准要求和行业行为标准；另一方面，是企业受到了来自社会多方面的监督。加大监督力度是促进冷链物流开展的手段之一。此外，还要实施HACCP〔危害分析及关键点的控制〕控制，确保冷藏食品在各环节中的质量保证。 总之，我国冷链物流市场前景广阔，虽然冷链物流还存在诸多问题，只要政府和相关行业高度重视，采取积极有效的政策、措施就能促进这一行业的快速、健康、良性的开展。 物流管理第二次作业： 精心"勾兑〞ERP　信息化让泸州老窖更香醇 　国内外企业实施ERP的实践证明，企业只有根据行业特点，结合自身实际，科学实际地选择ERP软件，企业信息化化改造才能获得成功。软件的功能能否满足企业的要求是一方面，购置软件后的实施效劳以及软件公司的长期开展潜力同样值得关注。泸州老窖集团作为我国白酒行业中的著名企业，在企业信息化建设中，精心"勾兑〞ERP，使泸州老窖在市场竞争中"醇香四溢〞。 　　泸州老窖集团信息化改造伊始，就在把握行业特点和企业自身需求上，做了大量调研。他们发现，白酒发酵生产工艺相当复杂，由于工艺模糊，企业管理也相对模糊，而白酒企业信息化不像其他生产性企业，生产的过程可以精确到具体的数据管理。因此，对于白酒行业而言，企业信息化的重点在供给链的购销存局部，以及与财务的集成应用。随着泸州老窖集团销售规模的迅速扩大，首先暴露出来的是物流上的漏洞。比方，按规定客户先付款才能提货，可到了节假日等热销期，客户经常派人携款提货，甚至有时出现仓库门口排长队提货的现象，但由于储运部难以获得各仓库的实际库存，往往出现客户拿着提货单到指定点无货可提，而其他仓库却库存充裕。 　　同样，财务处也遇到了难题。业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、库存与账目不符等弊端，还有当需要先发货后结算时，如何判断客户的信用度以降低坏账损失的风险？财务对各购销业务的发生情况也无法做到有效监控。另外，对各地办事处的财务状况也有失控现象。财务部负责按预算控制各地办事处的费用支出，但往往得不到各地当月的实际支出，由于没有可行的系统，集团驻外办事处负责人也不能及时得到这些数据，因而各地办事处费用超支成了常事。所以，能否实现远程录入、查询、会计凭证、账簿、报表等有关会计数据，实现远程操作，成为该集团亟待解决的问题。 　　早在1997年，老窖集团开始对信息系统进行规划和调研。1998年，泸州老窖集团销售公司率先使用用友ERP－U8财务及购销存系统。经过几年的实施运行和不断完善，至2023年底，该项目实施的效果开始显露出来。该系统重新设计了物流系统，库存本钱大大降低，各仓库具有了完整的物流管理能力，总部足不出户就可以得到各个仓库的库存信息，加快了对市场的反映速度；实现了对各地分支机构费用及预算的控制；对员工的业务处理要求严格，不需要超权利发挥职能。财务和业务系统的集成使用，财务的优势已经体现出来，销售制单、产品出入库，数据一次录入全程共享，实现物流、资金流和信息流的统一。比方，原来销量为15万吨时，库存为0．5～1万吨，库存周转率为15次；现在销售量增长到30万吨时，库存为0．8～1．2吨，库存周转率提高到25次！库存周转率大幅提高，仅仅节省的库存管理费用就可以在几个月内收回系统投资。 　　企业上系统之前，业务员销售后压发票两个月才交财务，财务不能及时对业务员评价；现在每周都可以打印销售和应收款明细，半个月进行一次对账，及时收回货款，有效地降低了坏账的风险，对员工的考核透明化，而且有据可寻。如果仍然使用人工处理数据，再增加20个管理人员也无法完成，更谈不上数据的分析，也无法到达管理要求。通过ERP系统上线，数据提供方便快捷；根底数据非常完整，便于进一步分析，对管理带来很大的方便性。 　　泸州老窖集团通过成功的信息化改造，终于使企业在剧烈的市场竞争中把握了先机。不仅集团内部管理上了一个新台阶，而且在新品的推出，特别是根据及时的市场反响，能够适时而科学地调整市场经营策略，这些无疑为相关食品企业搞好信息化改造走出了一条成功之路。 物流管理第三次作业： GSP是英文Good Supply Practice的缩写，意即良好供给标准，是控制医药商品流通环节所有可能发生质量事故的因素，从而防止质量事故发生的一整套管理程序。医药商品在其生产、经营和销售的全过程中，由于内外因素作用，随时都有可能发生质量问题，必须在所有这些环节上采取严格措施，才能从根本上保证医药商品质量。因此，许多国家制定了一系列法规来保证药品质量，在实验室阶段实行GLP，新药临床阶段实行GCP，在医药商品使用过程中实施GUP，GSP是这一系列控制中十分重要的一环。 对于武汉春天生物工程股份来说，GSP〔药品生产流通经营质量管理标准〕在信息化上的运用说明一个道理:信息化已经成了支撑GSP不可或缺的生命线。拿药物流通企业要说，GSP对企业仓库、质量检验、采购、销售等环节等都有明确的业务流程要求，而监管部门每年又要求提取大量的数据，在这样的需求下，用IT来支持GSP认证成了必不可少的手段。GSP认证成了武汉春天推进财务、业务信息化的契机;武汉春天的信息化案例告诉我们一个道理，没有IT支持，制药企业是不可能真正实现GSP的。 本案例中企业管理层发现，除了采用其他的手段来实现标准性外，GSP认证的许多标准性要求没有信息化根本实现不了。于是GSP认证成了湖北春天不得不进行信息化的原因，另一方面，武汉春天自身因为开展到了一定阶段也有了自己的信息化需求。之前，武汉春天就进行过信息化的建设。1998年，春天股份已经部署了局域网，实施了财务系统。2023年，公司自行开发了营销系统，之后又分别实施了不同厂家的物流、财务系统。2023年，其子公司湖北春天医药实施了一个针对医药行业的物流系统，但是该系统在设计上无法与财务系统互通信息。 由于财务系统和业务系统的不集成，使得武汉春天信息化的效果大打折扣。公司每月的生产方案、采购方案、资金方案的周期都不同步。比方，这个月的生产方案要到在上个月末才下达，采购方案配套的资金方案就更晚了。这种时间差的存在，使得公司的生产经营管理成效十分不理想。随着武汉春天的开展，到了2023年，集团公司规模扩大，组织架构日趋完善，管理已经比拟成型，更加需要一个全面的整合公司各项资源的信息平台。然而，由于不同系统之间的信息不能关联，财务、业务、办公管理等各自xx，陷入了所谓的信息孤岛状态。这是一种在许多医药企业中普遍存在的现象，因为财务系统、业务系统的脱节带来了信息孤岛，简单的物流系统也远不能适应今天复杂的医药流通市场。不过武汉春天们虽然早就有了全面建设IT系统的需求，不过因为种种原因还没有开始，而因为GSP认证需求的急迫，使得它们加快了整合信息孤岛、全面实施信息化的方案。 GSP认证成了它们信息化的契机和"导火索〞。 物流管理第四次作业： 解析戴尔零库存的案例 本文解读戴尔零库存的案例，戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单，降低库存量是戴尔不懈追求的目标，通过分析它的零库存案例以提供借鉴。 　　戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。 　　戴尔的零库存是建立在对供给商库存的使用或者借用的根底上，并形成3%的物料本钱优势。戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。 　　解读零库存 　　"零库存〞并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供给商库存，所以其低库存被归纳为"零库存〞，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。经过充分的传播，戴尔的名声已经与"零库存〞相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。 　　精髓是低库存 　　戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料本钱优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。 　　戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来标准物料流程。在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。 　　戴尔模式的竞争力在哪里专家研究后发现，主要体现在低库存方面。戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户效劳中心的事情。一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供给链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是"不可能的任务〞。在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就