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大庆油田人才队伍建设 人才队伍建设 ://heilongjiang.dbw 　　 2023-07-07 18:08:48 【专题】大庆油田，为祖国加油！   　　大庆油田公司现有员工90427人，其中管理人员16971人，专业技术人员10194人，生产操作人员63262人，占员工总数的69.9%。公司现有大专(含)以上学历23407人，其中博士研究生78人，硕士研究生899人，大学本科12039人。公司现有中级(含)以上职称10630人，公司现有研发人中3161人。另外，公司拥有一批支撑企业开展的高素质技术骨干人才，现有中国工程院院士1人，享受政府特殊津贴人员10人，国家级专家3人，国家级科技奖项负责人3人，有突出奉献的中青年科学技术管理专家3人，省部级专家2人，集团公司跨世纪学术、技术带头人9人;集团公司高级专家16人，地区公司专家40人，公司级学术技术带头人120人，厂(分公司)级学术技术带头人351人，技术骨干1054人。 　　公司成立以来，我们始终坚持以人为本的思想，牢固树立人才安全意识、核心人才意识、人力资本意识，大力实施人才强企战略，努力为企业开展提供坚实的组织和人才保证，使人力资源的优势得到了有效发挥。 　　一、营造良好环境，凝聚优秀人才 　　公司成立以来，我们一直非常重视人才队伍建设，通过向公司内外宣传企业的愿景目标，宣传大庆精神和大庆的地位作用，宣传公司求贤假设渴的态度，努力用事业和真情感召人才。营造文化环境，靠企业形象凝聚人才。公司成立之初，针对企业内部人才需求和外部环境发生的新变化，积极学习和借鉴国内外知名企业先进经验和成熟做法，提出了“开展的企业为人才的开展提供广阔平台，开展的人才为企业的开展创造无限空间〞的人才理念，并强调选才要“德才并重、内外并重、相马与赛马并重〞，育才要“舍得投入、舍得时间〞，用才要“讲政治、讲胸怀、讲时效、讲优化、讲艺术〞，留才要“靠政策、靠真情、靠事业〞。这些理念，在公司内外产生了较为强烈的反响。营造政策环境，靠价值导向凝聚人才。公司制定了关于调动各类人才积极性的假设干规定，以及学术技术带头人评选方法、员工重大奉献命名制度、工人技师考评制度等一系列配套政策，并设立了前瞻性技术研究专项资金及优秀青年人才专项奖励资金，实施了技术精英安居工程，使人才价值在企业里逐步得到了体现。特别是近几年来在主体专业人才引进上，出台了一次性补助政策，对引进外部人才起到了积极的作用。营造成才环境，靠人企双赢凝聚人才。企业每年都要评选表彰一批功勋员工、自学成才标兵、青年创新创效英才和岗位技术能手等各类英模，以通过典范示范作用，引导各类人才在企业开展中建功立业。企业人才环境的营造，不仅有效凝聚了内部人才队伍，而且吸引了越来越多的外部人才。公司成立以来，我们先后引进各类人才2545人，为油田的开展提供了人才支持。 　　二、构建核心队伍，凸显核心支撑 　　结合公司开展现状和未来一个时期对人才开展的需求，组织专门力量，认真研究公司总体开展战略和工作目标，分析预测各个阶段、各个时期对人力资源开发的总体要求和对人才的不同需求，形成了公司“十一五〞人力资源开发总体规划。构建起2023人左右，涵盖高级管理人才、专家和学术技术带头人、外向型复合型以及各类专门人才、高级生产操作人才在内的核心人才队伍。通过抓好核心骨干人才的培养，带动和促进全公司员工队伍整体素质的提高。 　　按照专业类别、业务能力和核心作用的情况，建立了资深专家、高级技术专家、技术专家、公司级学术技术带头人、厂(分公司)级学术技术带头人、专业技术骨干六个层次，总体上呈金字塔式的公司核心专业技术人才队伍框架体系。目前，公司选聘资深专家1人；油气勘探、油气开发、油田根本建设、信息工程四大类专业高级技术专家16人，地区技术专家38人；选聘涵盖了70个子专业公司级学术技术带头人119人。公司已经初步建立了专业健全、结构清晰的核心技术人才队伍，这支队伍的选拔构建，有效拓展了技术人才的开展空间，有力促进了核心技术人才作用的发挥。 三、建立竞争机制，搭建事业舞台 　　为进一步提升企业员工主动参与油田管理的意识，提高人才管理水平，我们积极搭建舞台，创新管理方式。在管理人员中实施竞聘上岗。2023年和2023年的两次所属单位领导班子换届调整过程中，对班子副职岗位全部实行了差额竞争推荐，全面推行竞争上岗，使各级领导班子结构和干部队伍整体素质都有了明显改善和提升，并初步探索形成了一套以竞争推荐、公开招聘为主要方式，比拟标准的领导人员竞争上岗方法。同时，加大不同系统、不同专业、不同岗位领导人员换岗交流的力度，在实践中锻炼干部。在两次班子换届调整过程中，根据岗位性质、干部的自身特点和专长，并考虑到领导班子的优化配置，对各单位主管基建、物资三年以上的领导人员一律进行换岗交流，对总会计师和纪委书记也进行了跨单位交流。对一批有培养潜力的干部进行了跨单位、跨部门交流。 　　在科技人员中推行科研项目课题制。科研项目课题制管理是以科研课题为中心来配置科技资源，科研课题负责人拥有更大的自主权，实行竞聘上岗、双向选择、按劳付酬的一种项目型管理模式。课题负责人和课题组成员全部通过公开竞争、双向选择产生，同时赋予课题负责人充分的用人权、经费使用权和奖金发放权，并依据业绩奉献分配奖酬金。经过三年来的探索、完善和推广，目前课题制已成为油田公司科研项目管理的主要方式。课题负责制的实施，较好地调动了科技人员的工作热情，有效地激发了科研人员搞好科研的潜能。 　　2023年，仅勘探开发研究院的45项科研课题，就有75名科技人员参与竞标，在子课题负责人和项目组成员的选聘中竞争也非常剧烈。 　　在操作人员中实行三岗动态管理。探索建立“待岗、试岗、上岗〞的动态管理机制，在基层单位逐步推行全员竞争上岗，优化了劳动组织结构，提高了工作效率。同时，打破干部、工人身份界限，畅通管理、技术和操作岗位间的流动渠道，使3500多名优秀工人被聘用到管理和专业技术岗位，近2023名原属干部身份的人员被调整到生产操作岗位。通过上述措施，有效地激活了员工内在潜能，激发了员工工作热情，提高了工作质量和效率。 　　四、加强能力培养，提升队伍素质 　　坚持以人为本，实施能力关心，把学习培训作为鼓励员工的一种待遇和荣誉，积极创造条件，促进人力资本增值。为提高企业参与国际竞争能力，推进“走出去〞战略的有效实施，公司与美国科罗拉多矿业学院、加拿大卡尔加里大学、滑铁卢大学、莫斯科石油大学等国际知名院校建立了人才培养长期合作关系，先后选派近150人赴国外接受勘探、开发专业知识和国际合作等方面的脱产培训，为公司开拓海外市场提供了积极的人才储藏。我们与有关院校联合举办了多期英语、俄语、西班牙语等外语培训班，培训外语人才1168人。公司还与中国石油大学(北京)、中国地质大学等国内10所著名院校联合培养硕士、博士研究生，为公司的持续开展储藏接续力量。 　　结合核心人才的个人特点，本着缺什么补什么的原那么，大力实施个性化培训，适时补充技术人才的专业知识，提高其技术创新研发能力。在此根底上，集中组织核心技术人才进行拓展思维培训，促使技术人才转变思维方式，适应开展需要。公司级学术技术带头人以上的核心技术人才均已接受了以经典哲学、创新思维、团队合作为主要内容的创新思维培训，为提高核心人才的综合素质提供了有效补充。另外，公司先后选送96名中青年管理骨干，到清华大学、复旦大学、上海财经大学进行了脱产学习。公司还开发建立了“大庆油田公司网络培训学院〞教学与管理系统，并已覆盖公司科以上管理人员，为丰富培训方式，拓宽培训渠道做出了有益尝试。 　　为促进技术人才学术交流，及时掌握国际前沿技术开展态势，开扩视野，提高知识层次，公司专门举办了“开放式学术报告厅〞，定期邀请国内外知名院士、专家、学者来公司举办专题培训。几年来，举办了勘探开发技术、地面工程建设、国家能源政策、石油开展战略等专题培训20期，核心技术人才把握技术开展方向、自主学习创新的能力明显增强，在研究攻克制约油田开展重大技术难题上发挥了主要作用，创造了非凡的业绩。 　五、完善鼓励机制，激发人才潜能 　　我们以“素质上下使用不一样、管理好坏待遇不一样、技能强弱岗位不一样、奉献大小薪酬不一样〞的管理理念为指导，创新人才开发的选拔、使用、考评和鼓励机制，充分调动各类人才积极性。 　　对专业技术人才，主要是实施“三个鼓励〞：一是薪酬鼓励。实行科研项目课题制管理，薪酬按课题组成员所完成的任务和创造性劳动成效进行分配；实行科研人员通过承当科研课题拿酬金，通过取得“高含金量〞成果得重奖，通过科研成果转化获提成，真正体现了“不一样奉献不一样回报〞。公司先后奖励海拉尔勘探项目30万元、精细地质描述项目67万元、“三次加密、三元复合驱、三低油田有效开发〞攻关项目120万元，对“徐家围子断陷兴城大型气藏发现的地质综合研究及配套工艺技术〞、“抽油机井杆管防偏磨技术研究与应用〞两个技术创新特等奖项目分别奖励50万元、对“徐深气田发现及勘探技术〞、“喇萨杏油田特高含水期控水挖潜技术〞、“一类油层聚合物驱进一步提高采收率技术〞三个“十五〞技术创新特等奖分别奖励200万元，对“海拉尔盆地勘探突破及配套技术〞、“大庆外围油田有效开发新技术〞分别奖励100万元。2023年对两名有突出奉献的科研人员每人奖励了一台小轿车，2023年以来，又对5名科技拔尖人才奖励了20万元，形成了良好的业绩导向。公司所属各单位也都设立了几十万元到数百万元不等的奖励基金，对重点项目、业绩突出的骨干人才实行重奖。既有效地激发了广阔科技人员刻苦钻研技术、多出科研成果的积极性，又在员工队伍中形成了崇尚业绩的价值导向。二是成长鼓励。公司为防止科技人员流失，对科研人员建立了由技术骨干到资深专家的成长通道，并按级次每月发放津贴。津贴制度的实行，提高了核心技术人才的薪酬待遇，使他们创造的业绩和价值得到了充分认可和体现，稳定了核心技术人才队伍，较好地激发了他们的工作热情。三是精神鼓励。公司视科技人员为开展支撑，领导视科技人员为合作伙伴，员工视科技人员为核心力量。通过对做出突出奉献的科技人员进行隆重表彰和大力宣传，使科技人员成为队伍中倍受尊重的群体。 　　对经营管理人才，主要是做到“五个强化〞：一是强化岗位管理。从标准流程入手，进一步优化岗位设置、细化岗位标准，加强以文本为载体的制度化建设，逐步形成设置科学、职责明确的岗位管理体系，实现由身份管理向岗位管理的转变。二是强化业绩考核。建立了以业绩合同为根本形式的绩效考核评价体系，和以岗位工资、津补贴、业绩奖金为主要构成的薪酬分配制度，对各类人员依据岗位差异确定工资标准，做到一岗一薪，使根本薪酬充分体现了岗位价值。三是强化竞争选拔。实行差额竞聘，2023年以来公司二级单位领导班子副职全部实行竞争上岗。公司成立以来，共有270人通过竞争进入处级领导班子，有850人通过竞争走上科级领导岗位，厂(分公司)级领导班子大学以上文化程度所占比例由84.2%提高到93.6%，平均年龄下降了6.3岁，班子结构明显改善，整体素质不断提高。四是强化换岗交流。近年来，仅机关与基层、生产单位与科研单位之间，换岗交流的处级干部就达159人。五是强化实践锻炼。及时选拔业绩突出、有开展潜力的年轻干部担任领导职务，使509名80年代以来的大中专毕业生走上了处级领导岗位，占处级干部总数的71%。特别是专门成立了一些项目经理部，作为后备干部培养基地，选拔有培养前途的管理骨干担任项目负责人，按照国际惯例标准运作，不仅积累了管理经验，而且加快了成长步伐。 　　对生产操作人才，一是技师评聘管理。通过强化技能考评和举办技术大赛等形式，评聘助理技师、技师和高级技师，进一步拓宽了生产操作人员的成才渠道，目前公司已考评高级技师、技师808人，助理技师901人，并每月发放津贴。二是量化考核管理。逐岗编制岗位说明书，健全了指标考核体系，考核结果定期张榜公布，与月度资金紧密挂钩，定期对指标考核情况进行分析，帮助员工提