2023年谈重庆市中小房地产企业人力资源管理问题及解决战略.doc

目 录 ……………………………………………………………………………………… 1 关键词…………………………………………………………………………………… 1 一、引言……………………………………………………………………………………1 二、房地产行业特点………………………………………………………………2 三、中小房地产企业外部环境分析………………………………………………………2 四、重庆市中小房地产企业人力资源现状………………………………………………3 1、人员招聘工作难度大……………………………………………………………… 3 2、人员培训本钱大，效果差………………………………………………………… 3 3、核心骨干人员留人难……………………………………………………………… 3 4、人员绩效不明确…………………………………………………………………… 3 五、造成重庆中小房地产企业现状的根源………………………………………………3 1、企业的自身原因…………………………………………………………………… 4 2、企业的管理模式…………………………………………………………………… 4 3、重庆外乡文化管理思路…………………………………………………………… 4 六、重点解决重庆市中小房地产企业人力资源管理问题的战略………………………5 1、向“大〞而“强〞开展，提高综合实力的人才储藏战略……………………… 5 2、向“小〞而“精〞开展，突出核心竞争力的人才转移战略…………………… 5 3、走多元化之路，向集团企业开展的人才扩张战略……………………………… 5 参考文献…………………………………………………………………………………6 谈重庆市中小房地产企业 人力资源管理问题及解决战略 摘 要：重庆市自1997年直辖以来，经过长足开展，无论是经济、政治、文化等领域，在四大直辖市中都具有举足轻重的作用。其中重庆房地产行业开展迅猛，中小房地产企业成为重庆房地产开展的重要力量。面对国家宏观经济的调控，理性的消费者，逐步标准的市场秩序，产地产业进入实力竞争阶段。而中小房地产企业如何做好人力资源管理成为企业获取核心竞争力的关键。 本文从人力资源管理的战略角度分析了重庆市房地产行业特点及行业所处的外部环境,阐述了中小房地产企业现阶段人力资源管理的现状，通过大量详实的资料，对重庆市中小房地产企业人力资源管理现状进行分析，发现人力资源管理中存在的人员招聘工作难度大、人员培训本钱大，效果差、核心骨干人员留人难、人员绩效不明确等四大问题，一一进行剖析，找出问题产生的根源，并针对重庆市中小房地产企业人力资源管理的四大问题提出了新的观点、新的方法、新的解决思路，使人力资源管理成为重庆中小房地产企业的开展战略支点。 关键词：人力资源结构 存在的问题 采取的措施 开发的途径 一、前言 重庆是我国西部开发的中心，具有辐射西部开展的重要作用，被比喻为西部开展的“发动机〞。在重庆市众多的房地产开发企业中，中小房地产企业占据了绝大多数。首先国家开展和改革委员会于2002年2月19日，正式出台了中小企业划分标准，针对不同行业的不同的特点，以职工人数、销售额、资产总额作为划分标准。中小企业是指单个企业由于生产规模、销售规模因偏中或小而处于竞争劣势的企业。据有关资料显示，从上世际70年代至今，无论在兴旺国家还是开展中国家，中小企业占现有企业总数的比例普遍都到达90%以上，甚至在有“大企业王国〞的美国也超过了95%的比例。同样重庆中小房地产企业众多，2023年，就到达2023多家。但在现实管理过管理中暴露出不少问题，人力资源方面的挑战最为突出。中小房地产企业的外表光鲜，与人员管理方面的薄弱在重庆市房地产企业表现却极为突出①。面对环境的变化，企业必须寻求摆脱人力资源管理的对策，力争开辟一条人力资源管理的新路，使企业更具有竞争实力及到达可持续开展的目的。 二、重庆市房地产行业特点 长期以来，重庆市房地产行业一直受国家政策、实物分配等住房制度的影响，开展十分缓慢。80年代起，国家进行了城镇住房制度改革，98年开始停止住房实物分配后，再加上住房公积金和商业性住房金融的实施，使重庆市以住宅为主的房地产企业如雨后春笋般开展起来，重庆中小房地产企业开展最为明显。 重庆市房地产企业出现三个新的特征：商品房大量积压，空置面积不断上升，然而新开工的楼盘又不断上升；2023年重庆主城商品房建面均价4310元 较上年涨312元；到2023年5月，据天天楼市节目数据显示,重庆主城商品房建面成交均价已到达7558元.与2023看相比较,上涨了3248元.可见近几年,商品房的价格上升速度之快. 在建设“五个重庆〞的市场环境下，房地产建设向城市以及一、二环线郊区推进。 三、中小房地产企业外部环境分析 自1998年以来，政府出台了一系列促进房地产行业开展的政策，如实行信房商品化、货币化、促进住房消费信贷等，相应的政策鼓励和刺激发挥了重要作用.近几年，国家又相应出台了一系列政策，从土地供给、银行信贷、产业政策等逐步进行标准和完善。政府目的是引导房地产行业向着更加理性和健康的方向开展. 政府十分关注房地产行业高速增长可能带来的风险,2023年、2023年中央银行通过上调存款存准备金等方式进行调控，但效果仍然不明显的情况下，通过产业政策和信贷政策来加大调控力度，从而抑制投资的过快增长.这些政策表时政府降温房地产投资的决心和进一步紧缩政策的预期,同时增加了中小房地产企业融资的难度，和企业本钱。这意味着重庆中小房地产企业贷款会更难,从而提高了房地产行业的进入壁垒.而中小房地产企业资金薄弱、融资能力相对较低、竞争力差、缺乏可持续经营开展的能力的公司将会被市场淘汰,重庆市中小房地产企业面临着巨大的开展困难。 与此同时，重庆中小房地产企业不仅有效活泼了重庆房地产市场，促进了房地产市场的公平竞争，而且对于减轻社会就业压力和减弱市场经济冲击以及对重庆经济的快速开展起到了不可无视的作用。现阶段如何开展重庆中小房地产企业，让企业具备强有力的市场竞争力，就有必要根据中小房地产企业现状开掘企业内部价值，从企业人力资源管理入手，立树企业自身强大的核心竞争力,从而为中小房地产企业开创一个全新的局面. 四、重庆市中小房地产企业人力资源现状 1．人员招聘工作难度大 中小房地产企业招聘人员困难主要表现在三个方面：〔1〕房地产行业与其它行业相比较的薪酬相对高，造成了大量应聘人员对薪酬方面的过高期许，而中小企业在薪酬方面又不能跟大型房地产企业相比较，无法实现高本钱的人力本钱。〔2〕中小房地产企业的公司结构实行扁平化的管理机构，人员的晋升空间有限，部份人员在看不到企业希望离开，更谈不上让员工产生归属感及强大的凝聚力。〔3〕中小房地产企业的管理机制不到位，目标方向不明显，人员面对企业的开展意识比较模糊，没有方向性，缺乏工作动力、工作的积极性、工作创意等。如何吸引管理和技术类人才，是中小房地产企业面临的挑战之一。 2．人员培训本钱大，效果差 中小房地产企业的人员在培训方面的本钱是比较大的，企业在培训方面的意识淡薄，同时因为企业的人员少，培训个人本钱比较高。企业大多采用挖角的方式来获得人才。而且许多员工在中小房地产工作过程中，只是将企业做为跳板；另有企业的员工特别是青年员工，因培训较少看不到企业开展而离开，从而出现企业不愿培训，或者靠老员工带新员工的方式，导致人员有的未培训或者培训缺乏而选择离开企业的怪圈。 3．核心骨干人员留人难 房地产行业的飞速开展过程，对人才的需要也是前所未有的关注。特别是最近几年房地产企业的利润空间，给许多的房地产企业提供了很好的开展时机。人才的竞争也表现得尤为突出，一个关键人才的流失将给企业造成巨大的损失。中小企业的开展没有可持续性的战略规划，没有制度化的管理，没有强有力的鼓励方式，对核心骨干人员来说，会产生很大压力。相应的会与大企业作比较，最后导致核心骨干人员流入其它企业。 4．人员绩效不明确 在中小房地产企业的管理过程中，人员管理过于简单，人数少，人员素质不高，整个管理过程都处于粗放式的管理。在开创初期，人员的目标明确，具有高度的团结性，开拓性。随着企业的不断地开展，员工的目标和方向性渐渐模糊。企业的员工绩效不明确，出现了在以前国有企业才有的现状。 五、造成重庆市中小房地产企业现状的根源 1．企业的自身原因 (1)资金实力过小。中小房地产企业大多资质较低，注册资本也太少，缺乏自有资金，融资能力相对较差，开发资金相对缺乏，许多的房地产企业注册资金都少于800万。同时，从业人员整体素质较低，尤其缺乏专业技术性人才，而企业在人才引进方面的缺乏也使得企业的实力缩小。 (2)市场份额有限。市场有限与实力太小是紧密相关的。由于开发本钱高，再加上局部开发企业只重视眼前利益，没有长远打算，平时不注重品牌塑造，缺乏品牌支持，使得大多数中小房地产企业知名度低，信誉度差，相应的市场份额量在不断地减少。 (3)开展动力明显缺乏。房地产企业的开展与城市的开展紧密相连。大城市开展较快，房地产开发项目既多又大，但大都会被起步早、实力强的房地产企业抢去，中小企业在大城市里的开发项目既少又小，只能起到点缀作用。②重庆房地产行业在2023 年楼市最火爆的时候，云集了 2700 多家房地产企业，占全国房地产企业总数的 5%，而如今，这些企业有将近一半的没项目可做，或者干脆玩起了人间蒸发。 2．企业的管理模式 绝大多数重庆中小房地产企业，人员的选拔任用，担职晋升，往往都是老板一人说了算，企业在任用人才时，往往不是按岗定薪，按能力定薪，而是老板一人凭感觉按人定薪，所以在许多企业里就出现了这样一个怪现象，同样的岗位描述和相似的工作性质，工作经验多及工龄更的长，待遇可不如新员工，出现了薪金待遇极不平衡现象，让员工觉得企业相对公平性极差，不满情绪充满整个团队，这不利于企业的长远开展。企业应选择适合本企业的人力资源评估体系。 3．重庆外乡文化管理思路 重庆外乡文化的管理理念在一定程度上制约了局部的中小房地产企业的开展，认为如果全盘把公司交给外人去打理，会存在很大的风险，而以重庆力帆企业、雅戈尔企业为例，在家族企业的交接过程的顺利，让许多中小房地产企业认为家族管理是可以长足地开展③。而没有看到企业开展的共性和特性的区别，造成了中小房地产企业开展的被动局面。重庆中小房地企业管理模式，即所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权和管理权高度集中在企业高层管理者手中，而中高层者多数为家庭人员。在开展初期这种方式有着自身的优势。组织内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、减少代理本钱等。当公司开展到一定的阶段后，弊端就很明显了暴露出来，这种近亲繁殖的形式难以担当现代人力资源管理的重任同时公司开展的历史习惯使得他们不愿意引进接受外来管理者对于公司管理改造。在用人方面表现得对外人不放心、任人惟新。使用引进的外部人才得不到重用，无视员工在企业的主导作用和对企业做出的奉献，严重的挫伤了员工的积极性和创造性。而原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，很有可能引发内部争权夺利，使公司的管理陷于混乱。 六、重点解决重庆市中小房地产企业人力资源管理问题的战略 1．向“大〞而“强〞开展，提高综合实力的人才储藏战略 重庆市中小房地产要靠自己的力量开展成“大〞而“强〞企业，需要一个漫长的渐进过程，其间可能又会有许多不可测因素阻碍企业的开展④。随着房地产市场的进一步放开，重庆市外甚至国外开发企业会积极进入我市房地产开发市场，与重庆市中小房地产开发企业站在同一起跑线上，我市的中小企业在竞争中难以胜过他们。因此，必须采取快捷方向“大〞而“强〞。而快捷方式无非就是兼并与联合两种，做好两方面的工作需要少而精的精干人才，所以企业必须好做好人才工作的立足点、着眼点，不是以静止的目光着眼于留住人才，而是要以动态的目光着眼于吸引、发现和