2023年培养主人翁意识优秀演讲稿.docx

培养主人翁意识优秀演讲稿 培养主人翁意识优秀演讲稿篇1如果一个企业希望获得可持续开展，在市场上具有持久的竞争力，就必须培养员工的主人翁意识，而这种意识最容易塑造的阶段是在新员工刚参加企业的时候，就如同父母培养孩子一样，从孩子刚出生时不断强化对孩子性格的培养似乎比较容易，而当孩子长大成人再去塑造或改变其行为和意识，在很大程度上不仅徒劳，往往还产生新的矛盾与隔膜，从而使培养与管理的过程越来越复杂，越来越遥不可及。 首先、新员工心理特征 新员工进入企业都需要经过一段时间的试用。在此期间，由于新员工处于和企业相互熟悉、磨合、适应的阶段，或多或少地要面临许多问题和困惑。由于招聘过程中信息不对称，新员工往往在工作之初便发现企业并不符合心目中地期望，容易出现心理落差而产生离职倾向。因此，站在新员工的角度去关注并分析其入职心理，对于成功激发新员工的主人翁意识，是十分必要的，以我个人为例：我刚进企业时就发现所做的工作并不符合心中的目标，一开始确实存在一定的心理落差，而这个阶段正是培养员工的主人翁意识的关键时期，只有摆正心态让自己在新的起点上重新认识自我、认识企业、认识自己的工作特点，才能让一个新员工更快的溶入企业，在这个过程中企业或者说企业中新员工的直接上级将起到关键的作用。 其次、价值观的统一 目前大局部企业里新招聘的员工都具有独特的个性。当前企业聘用的大局部是上个世纪七八十年代出生的，他们大多是受过教育的知识型员工，有自己独立的价值观，不喜欢受约束，强调在工作过程中获得自我实现。正因为他们有知识、较独立，因此流动的意愿和能力也比较强。他们在接受企业的价值观和管理理念之前，通常会与自我价值观相比较，从而考虑这个企业是否值得自己为之效力，在这个过程中企业能否主动介入到将员工价值观纳入到企业价值观的体系中来会对员工和企业的共同开展起到关键性的作用。任人为贤、效率优先、忠诚敬业、追求卓越是我们电建一公司的核心价值观，怎样为员工提供进步的舞台帮助其实现自身价值观，是实现企业价值观的根底，同时也是保障企业价值观顺利实现的前提。 最后、如何激发新员工的主人翁意识 企业要想躲避新员工的离职风险，就应在短时间内让他们尽快进入角色、融入企业，从局外人转变成企业人。这需要通过标准系统的方法使其感到受尊重、被关注，从而形成归属感，激发其主人翁意识，并使其对自己在企业中的职业开展充满信心。在我们一公司通过帮助新员工制订职业开展方案，使其树立对职业开展地信心，找到适宜地职业定位，在工作中获得成长和自我实现，从而防止与现实冲击。这样会使新员工对企业地归属感和主人翁意识得到增强，是一种很好的尝试。 在一个企业里面，你如果想所有的员工都有主人翁精神，首先必须先要有一个很公平、公开、公正的平台，让所有人在其中都有自己是这个公司主人翁的味道。换句话说，你自己首先要有一种你想别人怎么对待你，你就要怎么对待别人的意识，然后让公司、员工在潜移默化里，都能够培养这种推己及人的想法，培养这种己所不欲，勿施于人的观念，这种大家都是在集体工作、在集体创业，要有人人平等的精神。其次，要鼓励员工有冒险的精神，犯错是正常的。因为我们从小到大都历经的考试制度，考得好就可以升，一直到进入高校，考不好，做错了，等于是愚笨，就要被淘汰。在这样一种情况下，养成我们一种多做多错，少做少错，不做不错的集体心态。没有人愿意尝试，因为大家太在乎错误背后所带来的负面影响，以至大家就丧失了这种冒险精神。总之，培养员工具有主人翁意识，就必须让他们知道，企业鼓励每位员工多学一些知识，给他们创造良好的平台，是他们尽快地溶入企业之中将企业当成自己的家，培养员工的主人翁精神，自然大家就会有学习的精神，就会有创新的精神。而学习与创新就是企业的核心竞争力，有助于降低企业管理、监督、实施的本钱，提升人的最大潜能。 培养主人翁意识优秀演讲稿篇2社会要开展，电力需先行，我们供电企业，承担着时代赋予的历史使命，也承载着千百万员工的命运与希望。随着供电企业的垄断被打破，竞争日益剧烈，我们要尽快适应日益深化的电力体制改革形势，认真解决思想观念和行为方式与建设一强三优现代公司战略目标和三抓一创工作思路不适应的问题，从而建设一支一流的员工队伍，为此，我们唯有在困难中求生存，在困境中求开展，抢抓时间与机遇，加快改革与开展，把企业做大做强，才能做到电力先行。 在现实工作中，大多数员工能够做到爱岗敬业，恪尽职守，但也有局部员工缺乏敬业精神和奉献精神，注重待遇享受，工作被动消极，遵章守纪的意识淡薄，违章违纪行为时有发生，给企业带来经济损失，危及员工的生命平安。我认为作为一名生产一线的员工，首先，要有强烈的主人翁意识。主人翁意识不是与生俱来的，当我们认识不到自己与企业之间是一荣俱荣、一损俱损的关系时，我们自然不会产生主人翁意识，尤其是当前强调个人利益越来越理直气壮的时候，个人与企业的潜在冲突便会有愈演愈烈的趋势。应该加强培养，树立企业人文关心意识，建立企业人文关心机制。营造企业上下相互信赖、合作的良好气氛。强烈的主人翁意识具体表达在责任感、敬业精神、创新精神、大局意识、奉献精神、团队精神上。对基层管理者来说，主人翁意识就是爱岗敬业，关爱员工，各方面做出表率的同时，积极认真落实公司下达的各项任务，主动解决工作中难点问题，创新管理，不断提升本部门的管理水平。为企业创造更多的价值和财富。 在当前的班组四个一建设工作中，如何充分调发开工积极性，增强企业向心力呢。我认为首先要真正从思想上树立员工是主人翁的意识。加强员工敬业精神和奉献精神的培养，用教育引导员工增强主人翁意识。要坚决不移地依靠企业员工，激起他们的荣誉感、责任感和使命感，使全体员工自觉地把个人命运和企业命运联系在一起，脚踏实地做好本职工作。然后注重从机制上给员工提供实现自身价值的舞台。为员工提高素质、发挥才能创造条件。有方案、有步骤地从员工中选拔人才，努力解决分配不公问题，收人分配向工作业绩好的员工倾斜。通过开展各种劳动竞赛，对有突出奉献的员工给予重奖。 作为我们计量部门，要保证计量的准确性，这关系到我们供电企业的信誉，我们既要对企业负责也要对客户负责。如何严格把好电能计量这杆秤呢。首先我们要转变效劳意识，提高效劳质量。作为营销人员应严格执行两个十条，表计校验标准认真，特别是计量用的大用户现场校验，上门效劳要热情，认真解答客户的疑问，解除客户的疑虑。做到四个效劳，即效劳于党和国家工作大局，效劳于电力客户，效劳于发电企业，效劳于社会开展。要查找工作中的短板，在标准的根底上细化管理。在标准的根底上，强调细化管理。如表记管理是否标准细致、现场校验是否都有台帐等。我们每一个员工都要树立主人翁意识，对一些细节主动地去挖掘，检定工作中运行设备的每一个疑点，都不能放过。特别是技能方面，略显欠缺的员工要主动向班长学习、看齐，工作的积极性需进一步提高。对于工作中存在的问题，我们要主动地去攻关、解决，可采取各种形式，如成立攻关小组，作为一个科技工程或qc课题等去攻克，并及时归纳总结，形成最正确实践。计量是个技术密集的部门，各专业班组平时要注意科技攻关、创新，在好的方法中立项，使经验成果得以推广。营造出讲奉献、比技能，勇于创新、争做佳绩的良好气氛。抓好平安管理根底，实现计量平安生产的可控、在控和能控。加强员工平安教育和培训和对各项平安制度的执行力，按照公司要求认真做好平安性评价动态管理，提高作业指导书的应用与执行效果。推进设备、制度、素质、环境四个环节平安文化建设，在公司上下树立平安理念，建立平安机制，建设平安文化，形成从人与物、人与环境、思想与行为都有利于平安的和谐气氛实现计量平安生产的可控、在控和能控。 作为一名电力人，我们深深地知道该如何把握自己的命运。只有努力拼搏，团结一心，克难奋进，才能让我们的供电企业开展壮大，竞争力增强，立于不败之地，我们供电人才能过上富足、安稳的生活。 皮之不存，毛将何在，一个企业，如同一个民族，当它强大时，它的人民就会扬眉吐气，神采飞扬;当它衰落时，人们可能只有暗自嗟叹。因此，应该把企业当成一种力量的源泉，生命的支撑，视企业如生命，与企业共命运。 培养主人翁意识优秀演讲稿篇3一只蝴蝶在巴西煽动翅膀，有可能在美国的得克萨斯洲引起一场龙卷风。 一个微缺乏道的动作，或许会改变人的一生，这绝不是夸大其辞。美国福特公司名扬天下，不仅使美国汽车产业在世界占居熬头，而且改变了整个美国的国民经济状况，谁又能想到该奇迹的创造者福特当初进入公司的敲门砖竟是捡废纸这个简单的动作。 那时侯福特刚从大学毕业，他到一家汽车公司应聘，一同应聘的几个人学历都比他高，在其他人面试时，福特感到没有希望了。当他敲门走进董事长办公室时，发现门口地上有一张纸，很自然地弯腰把他捡了起来，看了看，原来是一张废纸，就顺手把它扔进了垃圾篓。董事长对这一切都看在眼里。福特刚说了一句话：我是来应聘的福特。董事长就发出了邀请：很好，很好，福特先生，你已经被我们录用了。这个让福特感到惊异的决定，实际上源于他那个不经意的动作。从此以后，福特开始了他的辉煌之路，直到把公司改名，让福特汽车闻名全世界。 福特的收获看似偶然，实那么必然，他下意识的动作出自一种习惯，而习惯的养成来源于他的积极态度，著名心理学家、哲学家威廉bull;詹姆士所说：播下一个行动，你将收获一种习惯;播下一种习惯，你将收获一种性格;播下一种性格，你将收获一种命运。 一次大胆的尝试，一个灿烂的微笑，一个习惯性的动作，一种积极的态度和真诚的效劳，都可以发出生命中意想不到的起点，它能带来的远远不止于一点点喜悦和外表上的报酬。这就是主人翁意识。谁能捕捉到对生命有益的蝴蝶，谁树立了主人翁意识，谁就不会被社会抛弃。 主人翁意识的培养过程就是人力资本的积累过程。员工的人力资本表现为知识、经验、技能。人力资本一是用来劳动，二是用来投资。 每个岗位都是一个股份制公司，员工与老板都是岗位股份制公司的股东，只不过员工投入的不是货币资本，而是人力资本。员工要求的回报也不表现为利润，而是首先表现为人力资本，。这种把知识、经验、技能当作自己的资本的员工，关注的首先不是工作之后的工资回报，而是工作之后的知识、经验、技能是否有所增长。就像企业老板一样，老板投资创立了公司，同时也参加公司的工作和劳动，但是，没有几个老板真正关心自己的工资奖金是多少，而是关心自己的投资回报利润的上下。因此，关注投资回报是典型的老板心态。当员工关注的焦点从工资奖金转移到知识经验技能的积累时，员工的心态也就从打工心态转移到了老板心态，只不过他不是企业的老板，而是岗位老板。 我们把这个理论称为岗位股份制公司理论。这是一种全新的职业观、利益观或价值观，它的最大功能就是扭转员工的打工心态为主人翁心态。使员工在打工心态下认为是吃亏而不愿意做的事，变为不怕吃亏而积极做，甚至是主动做别人不愿意做的吃亏事;甚至可以把以打工心态精于算计的精员工改造成企业需要的不太算计的傻员工。 例如，老板雇用了20个员工，就相当于成立了20个股份制公司，雇用了20个总经理。但是，这些总经理有精的，有傻的。老板给他们各布置了三个工作，精员工只做了一个，老板没有考核，照发工资600元，傻员工做5个，也照发工资600元。按照打工心态，当然是做一个工作挣600元的员工赚了，属于精员工;做5个工作挣600元的员工赔了，属于傻员工。但是，当按照员工是人力资本投资者的理念分析时正好相反：老板给他们各自三个工作，就相当于给他们三次积累知识、经验、技能的时机，也就是三次分红的时机，精员工分红了一次，而傻员工分红了5次。傻员工相当于精员工分红的5倍。按照同比例分红的原那么，老板在傻员工岗位的分红相当于在精员工岗位分红的5倍。在下一步追加投资时，当然是追加给投资回报率高的傻员工。结果，傻员工工资越来越高，职位