2023年零售的哲学读后感优选5篇.docx

零售的哲学读后感优选5篇 零售的哲学读后感优选5篇由会员“mixia〞整理投稿精心推荐，小编希望对你的学习工作能带来参考借鉴作用。 【目录】篇1：零售的哲学读后感篇2：零售的哲学读后感篇3：零售的哲学读后感篇4：零售的哲学读后感篇5：零售的哲学读后感【正文】篇1：零售的哲学读后感 关于零售的哲学，详细记录和介绍了作者铃木敏文建立7-11的心路历程，从一个门外汉到零售连锁便利店的大亨。 首先我们在那里学习到的一个是铃木先生做事的态度，事无巨细的从消费者本身出发，供应各种便利效劳。7-11供应的不再仅仅只是商品，而是便利。所以也细分了7-11的商业形态与大宗购物超市的一个区别，因为如果7-11比商品，无论是价格或者品类都无法和中大型超市去比的，正是由于现代社会的现象，老年人，和中年妇女，甚至职业人员，越来越多的不管是对于时间还是身体的不便利性，催生了人们对便利的需求。所以7-11对自我便利的定位是十分准确的，铃木先生说自我不是在零售行业出身，所以没有受很多业内现象的束缚，商品的设置，库存，物流等各方面，都做出了很有成效的改善。所以很多的改变和成效不是我们思考不到，而是被很多我们懂得的道理而束缚来。所以革新来源于对问题有意识的思考。从铃木先生的经历上我门应当设身处地的去思考下，我们真正的为自我的消费者做过什么，有没有了解消费者真正需要的是什么，有没有想过，我们的消费者是谁，他们在哪，我们应当怎样才能为他们供应效劳。消费者在产生购置时有哪些担忧和忧虑。这些思考方式才是我们真正要去学习和思考的。 我觉得这本书最有价值的地方是铃木先生经过写书直接讲述他的思考过程。我个人是很喜欢日本的一些文化和做事的态度，最近除了看零售的哲学也有看稻盛和夫的一些书 认真做事情的态度 7eleven创始人铃木敏文此前是在出版行业做修改相关工作的，因偶然原因才进入到零售行业，入职伊藤洋华堂后没有公司没供应此前承诺的条件，但做了这个决定后，铃木敏文还是依然留在伊藤洋华堂，正如他自我在书中提到的： 无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。 统一配送 在流通行业，普遍的做法是供应商厂家只送自家的产品，这导致7eleven门店每一天过来送货的货车有几十辆。为了建立高效率的物流体系，无论是a厂生产的还是b厂生产的，都由一辆货车配送给7eleven门店，并说服a厂的车辆运送b厂的产品。 员工决定门店的进货 普通连锁便利店的进货一般是由总部决定的，但7eleven门店第二天进什么货，进多少，这些都是由店长或收银员说了算的，因为仅有他们清楚门店具体的情景，比方明天会下大雨，那人流量肯定会受影响，但能够增加雨伞的供货，下雨天附近公司的写字楼过来带午餐便当的人会多很多，那就要增加便当的供货。客户想买个这个东西，而货架上却已售空，潜在的生意就这样被损失掉了。门店每一天的交易一线员工远比总部要清楚得多。 自建银行 铃木敏文为了尽可能地给客户供应便利，期望经过和银行合作在7eleven门店供应atm，但银行取款的费率在夜晚、周末这些特殊时段的费率比正常工作时段高出很多，铃木敏文没法理解这样的合作条件，于是自我申请银行牌照，并对普通的atm取款机进行改造，把atm小型化，以适应7eleven门店。这有点类似apple为了做最好的苹果最终选择自我研发自芯片。 追求品质而不是低价 当竞争对手纷纷推出20230日元的饭团时，7eleven没有盲从，而是专心研发自我的饭团，提升其品质，并定价为200日元，铃木敏文确实定是： 在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格的上下，产品是否具有新的价值才是决定购置行为的关键。 那我们来看看711是如何打造自我的价值曲线的， 第一位就是空间便利性，比方说密集开店， 第二是时间的便利性，原先从早上七点到晚上七点，此刻是变成了24小时营业，随时都能够去买，时间上很便利， 第三个是产品的便利，即食的产品，立刻就能够吃的产品，还有把大包装变成小的包装，因为日本家庭人很少，一个大包装会产生浪费，或者会产生过期的问题，如果变成小包装呢就便于顾客的食用。 第四个就是效劳便利，比方代缴水电费，公共事业费，还有刚刚我们谈到的安装atm机，为了大家取钱方便，想跟银行合作引进atm机但最终谈判失败，结果是自我开银行上atm机，这在很多人看来可能是疯了，为了要上atm机而要自我开银行，可是呢这个价值曲线，要在某个环节，比方711的便利性上头要到达极致，竞争对手可能会觉得得不偿失。 从变化中读懂“未来〞，建立“假设〞然后“执行〞再对结果进行“验证〞。这一过程有助于优化工作模式如果在平日的工作中坚持重复“假设-执行-验证〞的过程，那么在不远的未来必将有所斩获。 只要不轻言放弃就会出现支持自我的人 在我们眼中，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求〞 可是，在由上至下地传递企业方针时;直接沟通远胜于其他任何方法。以众所周知的“传话游戏〞为例，人们在游戏过程中总会无意识地回避负面信息，报喜不报忧。应对厌恶的、负面的资料，人们通常会产生逃避心理，不自觉地曲解信息。如果把我的想法以负责人→经理→店铺经营参谋的路径层层传递下去，最终店铺经营参谋往往不能接收到我真正想要表达的信息。 话一出口，“目标是1万家店铺〞的消息就会不胫而走，最终往往会在外界的压力下进退维谷，为了达成目标，勉强增设店铺。这样一来，即使最终完成了目标的店铺数，也会导致每家门店的质量参差不齐，因小失大地破坏消费者对我们的信任感 人这种生物，只要享受过一次“便利〞，就会有更进一步的期待。7-eleven在思考如何满足顾客对“便利〞的追求时，得出了这样一个结论：如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活供应必要的效劳，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。所以，我们决定在提升产品品质的同时，充实和完善“效劳〞的资料。 开拓新事业时，关键要具备认清核心重点的本领，起步之初，并没有必要遵循完美主义。 我经常对员工说。“越美味的东西越容易腻〞虽然越觉得好吃就越想吃，但却不会想要天天享用。反倒是便当、饭团和面包这类顾客每一天都会购置的经典款，在口味上必须严加要求，不断推陈出新。[由网友投稿] 造成产品滞销、生意萧条的原因仅有一个，即是此刻的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。 为工厂3小时车程以内的区域设立门店。制造、配送和贩卖三个环节环环相扣，任何一环出现问题都会对产品品质产生较大的影响 密集型选址的开店优势有如下三点： 1。在必须区域内，提高“7eleven〞的品牌效应，加深消费者对其的认知度“而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿 2。当店铺集中在必须范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅仅是送货的货负责.各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营参谋在各店铺之间的移动时间也随之缩短，他们有更充裕的时间与店主探讨。 3。广告和促销宣传更见成效，店铺如果集中在同一区域，不仅仅能有效节俭物流、人工本钱，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍. 篇2：零售的哲学读后感 看完这本书给我最大的三点感受： 选择做一件事情，就要坚持、坚持再坚持； 以客户和时代的变化为中心，不固步自封； 凡事都能够假设-执行-验证，pdca循环； 1、坚持 对于7-eleven印象最深刻的是去年带家人去金门游玩，你随处都能够看到它的存在，在你需要购物时。当时还在想，为什么会这么密集呢。刚好，在此本书里也看到了是其密集型选址策略。这样做的好处是让制造-物流-配送-销售更加便捷与快速，更好的效劳于客户，增加客户对于品牌的认同感。 说到品牌，7-eleven的logo即是很好的一个诠释，从我个人角度感觉，其logo的设计不管从辨识度还是美观上都是简约大方，一下子就能被识别和吸引。一个品牌的打造永远都离不开创造者，因为创造者决定它应当如何被定位与塑造。 7-eleven原是美国南方公司的便利连锁店。由于伊藤洋华堂为了向零售兴旺国家学习，在公司内部组织了海外研修活动，每年都会分批派遣60-70人前往美国展开2023天左右的研修学习，而铃木敏文即是在这样一次的学习中，无意间与其邂逅。 当铃木敏文回国后，在公司内部提出与美国南方公司签订特许加盟协议，以将此引入日本国内时，招到了公司内部的强烈反对，但在铃木敏文的不懈努力之下，最终说服反对者，并不断与美国南方公司不断就协议进行谈判，以让方案得以顺利完成。其坚持的态度在文中也有十分多的案例，比方密集型选址，要说服批发商按照其要求进行小额配送，要一家一家、一次一次上门的游说。再比方其数十年如一日的周末安排，上午健身运动后在回家的路上，必定会到其沿途的门店进行午餐食材购置，并顺便查看每家门店的经营情景是否贴合公司的要求等。按照其自述所说：“每一件事情当认定后，就应当持之以恒的坚持做下去，不管碰到任何困难，都应坚持初心与热情，一个困难、一个困难的解决掉。〞 2、以客户和时代需求变化为中心 没有什么是绝对的，7-eleven能够坚持稳步成长的理由有三点，其中第一点就是坚持应对社会和时代的变化，所以企业要防止经营陷入低谷或呈现老态时，应要记住： 不要沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远不愿做出改变。 不要一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。 建立seven银行也是同样的道理，让顾客在购物的时候即可在atm取钱，并且不受银行上班时间和手续费的限制，这大大提升了顾客的满意度。 比起“价廉〞，“物美〞更重要，随着顾客需求的不断变化，廉价并是顾客唯一看重的因素，在很多时候，其产品的质量才是一家企业能够生存下去的根本，这也刚好应验上头所说的，不要目光短浅，只顾眼前利益。 3、假设-执行-验证 让听得到炮火的士兵拥有话语权。假设-执行-验证是7-eleven推行的一套销售体系。当然，这套体系也适用于任何领域，且这套体系的运转会让一线的人员充分的参与进来。比方每个点的当天销售情景，哪个产品在今日销售火爆，明天应当进什么样的货，有哪些货是出现滞销的都会让一线人员来进行统计协调与下单等，这就是让听得见炮火的士兵拥有话语权。 假设-执行-验证就类似pdca，假设是plan，执行是do，验证是check，a是act。在这边虽然没有提到a，但其实假设就已经包含这个行动改善，因为假设都是要基于数据来进行，基于每一天的销售情景以及顾客的需求，或者明天的节日等进行。假设后就是无条件的快速执行，执行后再进行验证，验证基于数据的假设是否正确。虽然这个循环从某种意义上是很机械的运行，但将这种机械的要求赋能于一线的人员，这就使一线的人员充分感受到自我的价值与存在感，也正是因为这种价值感谢发了员工的进取性与能量，使其发自内心地效劳于顾客，从而提升顾客对品牌的认同感。 篇3。零售的哲学读后感后面还有多篇零售的哲学读后感。 零售的哲学这本书的作者铃木敏文，是日本7-eleven便利店的创始人，他用40年的时间，在全球开了5万家7-eleven店铺。这本书讲述了他经营7-eleven连锁便利店的理念。 1.变被动销售为主动销售 与传统有什么货就卖什么货的形式相比，7-eleven十分注重产品研发，在经典餐食关东煮、饭团、寿司、便当等根底上，研发了上千种品质高、口味好的速食产品，满足了