2023年外贸企业ERP实施项目管理.doc

第一章 引 言 1.1 ERP在外贸行业中的实施现状 中国参加世贸组织后, 正面临着经济环境、政策环境和创新观念的全球化。中国外贸公司的组织形式和业务操作流程发生巨大的变化，传统的管理方法已处于为难的局面，企业的开展受到了极大的阻力。随着带有企业管理角色的ERP系统的开展和推广之下，为我国外贸领域的开展带来了生机，并且成为了外贸企业保持核心竞争力的重要手段之一。 在许多外贸企业实施ERP系统的过程中，由于外贸企业业务的复杂性，多变性和多样性加剧了ERP系统在外贸企业中项目管理的难度。项目管理的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。据媒体不完全统计，我国目前已有近百家外贸企业购置了MRP－II/ERP软件，而在所有的ERP系统实施中，存在三种情况： 情况成功实施实现系统集成的只占10%- 20%。 情况没有实现系统集成或实现局部集成的只有30%-40%。 实施失败的却占50%，在实施成功的企业中大多为外资企业[1]。 ERP实施失败的关键原因在于缺乏有效的至始至终的项目管理，有些企业并不了解ERP项目管理的内涵，没有通过科学的项目管理方式，而是按照自己的思路展开实施，最终由于各种原因，如内部人事矛盾、选型错误、功能无法扩展以及用户感到流程麻烦而不愿意使用系统等等导致实施失败。 ERP项目管理的从一个企业ERP选型开始，就始终引导着ERP的开展，ERP的提升和优化都离不开ERP的项目管理，在一些成功实施ERP的外贸企业中,ERP的项目管理已经成为企业管理不可缺少的一局部，并且引导企业通过ERP做出企业决策。例如上海三菱电梯成功实施ERP后，各种产品的销售价格都是从ERP系统中自动产生的[2]。 以上这些事实无疑让ERP专家们深刻认识到： ERP实施项目管理的好坏已经成为制约ERP成败及其效益发挥的一大瓶颈因素[3]。 第二章 外贸行业与ERP 2.1 ERP简介 ERP是企业资源方案的英文缩写，它源于MRP(物料需求方案)和MPRII(制造资源方案)。20世纪初，美国Gartner Group公司首次提出了ERP的概念。Gartner Group公司认为企业资源方案是集财务系统，分销系统，制造系统和其他业务功能系统等一体化的应用软件系统。具体的来说就是根据客户的订单，对企业范围的资源进行方案，采购，制造和销售确认，与财务系统相联接的信息系统[4]。 上个世纪60年代，随着技术的开展，计算机已经不再只是科研单位的专用工具，而是越来越多地走进了企业，为企业提供全面的数据存储和处理效劳。在当时的社会生活占据主导地位的汽车、石油和重工等企业，开始使用大型计算机来处理企业内部管理过程中的大量数据统计和运算工作,由此逐步进入到ERP的开展阶段。 20世纪70年代物料需求方案系统 20世纪60年末到70年代初，针对当时企业出现的供给滞后、交货不及时等问题，APICS(美国生产与库存管理协会)提出了MRP(物料需求方案)的概念。通过MRP管理软件的信息集成系统，企业对物料进行方案，以控制减少库存，同时又满足生产需要。但是，MRP所提出减少库存的目标，在企业仍然围绕生产为目标的运作模式下，事实上难以实现。 20世纪80年代制造资源方案系统 到了80年代，企业开始通过对整个内部供给链的监控和方案来指导生产，以面向市场为管理中心，随时了解和控制产品的最终本钱，MRPⅡ(制造资源方案)的概念以及相应的软件应运而生。MRPⅡ最主要的进步在于，它实现了业务数据同财务数据的集成，同时将JIT(Just In Time，意为“即时〞)的运营模式和MRP的方案模式进行了整合，改变了财务信息严重滞后于生产信息的现象，并成为指导和修正生产活动的标准，从而到达了企业整体盈利的总体目标。企业越来越强调利润控制的作用，因此简单的财务数据和生产数据的集成，已经无法满足管理控制的要求。 20世纪90年代企业资源方案系统 20世纪90年代,随着经济全球化，ERP逐渐取代了MRPⅡ，成为主流的企业管理软件系统。ERP的正式命名是在1990年，前面所述的美国Gartner Group公司在当时流行的工业企业管理软件MRPⅡ的根底上，提出了评估MRPⅡ的内容和效果的软件包，这些软件包被称之为ERP。 2.2 ERP项目实施的三大阶段 ERP实施过程中所涉及的实施方面包括：发现最初的业务需求，制定项目方案，配置和实施软件而后优化业务流程，因而ERP项目被认为是管理类项目而非技术类项目。目前实施ERP系统一般主要分三大阶段： 项目前期准备方案阶段 领导层ERP原理的培训 主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目管理人员，使他们掌握ERP的根本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想根底。 软件选型 在前期工作中软件选型尤为重要在选型过程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求，这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进管理思想来找出企业现有的管理问题，一般的ERP软件可能由于通用等原因，不能够满足企业特殊需求，所以需要二次开发。 流程梳理 大量实践说明，企业应用ERP只有在流程梳理的根底上才能获得最正确应用效益，但是需要指出的是，企业实行流程梳理并不完全是应用ERP的需要，而是为了面对市场的竞争，是为了提高企业整体水平和工作效率。此外，企业在流程梳理过程中还需要结合其它先进管理理论和方法的应用才能获得更大的效益。 人员配备 ERP的实施是一个大型的系统工程，需要人力资源上的保证，如果双方项目小组中人员选择不当、协调配合不好，将直接影响ERP项目的实施。 项目执行阶段 组织管理 该项工作首先要协调好项目小组成员的职责及关系，同时制定相关的项目报告格式及建立起各种文档归档的规那么，再者还要根据企业的调查结果对整个项目实施建立起一个完整的进度表。并在以后的工作中逐步细化调整。最后还要搞好培训管理工作并予以落实到位。 数据管理 根底数据是整个ERP工作的根底，这项工作关键做好两个方面的管理，一方面搞好对根底数据的收集、整理、分类和导入工作；另一方面要做好日常的数据整理、检验和备份等工作。 流程管理 将业务流程和ERP工作流程相结合是流程管理的核心所在。它主要完成各种流程图的设计、测试并负责对ERP中各子工作流程进行分析、检查和优化，防止由于流程出错导致结果出错的发生。 方案管理 任何行业在ERP系统实施时总会由于本行业的特殊性而对ERP系统提出各种特殊的要求。所以方案管理就是对这些特殊要求进行描述、进行有效的分析和设计，最终提出相应的解决方案并评价方案有效性的过程。 技术管理 技术管理除了负责对ERP系统软硬件的安装、调试和维护以外，更重要的是对系统的客户化及二次开发进行管理，这两者都是对系统功能的修改和追加，如果管理不当，将可能会对系统造成不利的影响，特别是二次开发，可能会导致ERP系统以后无法升级，所以更要加强管理。 项目稳定和提升阶段 该阶段的主要工作是指从手工处理状态或旧系统正式切换到新系统之后，即ERP系统正式上线后，企业保持原来的项目小组并继续对各种系统数据进行定期跟踪检查，确保系统数据与实际业务数据的正确,同时还要做好ERP系统的维护工作。典型的活动有报表核对、系统性能调试、继续解决流程问题、消除BUG和增加培训以满足不断提高的需求。 在保证ERP系统稳定运行的根底上，整理数据和参数，实施其他模块，着重流程的二次设计，增加系统的灵活性。典型的活动有系统升级、系统实施后的评审、不断地增强业务功能、技术提升/移植和追加新的模块并与当前系统的接口实现对接。 上述实施阶段的划分是从企业系统整体实施的角度进行划分的。在实际操作中，往往ERP实施也有从功能子系统或应用对象子系统开始分步进行，具体情况可以根据实际情况而定。 在我国，许多ERP项目往往在实施到了中期阶段就夭折了。所以在实施过程中有效的项目管理就显得尤为突出，虽然项目管理不是项目成功的全部，但缺乏管理的项目是很难成功的。在实施阶段强有力的项目管理是ERP项目质量保证的必要条件。所以ERP项目实施的过程就是一个项目管理过程 [5] 。 2.3外贸企业的业务现状和特征 在外贸企业中业务的多样性，多变性和复杂性及其政策条款等一直影响着外贸企业的内部管理，对一些还没有信息化的中型外贸企业来讲，大都存在以下三个方面业务现状： 操作层现状 大量外贸单证、单证流转及统计分析报表等工作均在手工状态下处理，降低了业 务人员的工作效率，而且容易出错。 各种订单没有进行信息化管理，无法进行有效的跟踪处理，一般通过Excel报表处理。 业务、财务等部门和管理层之间信息不共享，传统的信息传递方式浪费大量的人力、物力，业务间极易脱节并且经常引发部门间的矛盾。信息共享方式还处在文件阶段，并且随意改动性很大。 在传统的贸易过程中，频繁多变的报价计算及大量单证，发票作业给财务和客服人员加大了工作量。 管理层现状 外贸业务与财务之间信息数据沟通不畅，企业资金流向及数额总是存在差异。 流程无序、监控无力，管理水平明显滞后，无法满足企业快速开展的要求。 管理审批易于主观随意化，难查询落实，企业运行监控风险大。 决策层现状 业务销量上去了但利润并不见好转，如何预控分析、扭转被动局面。 各种客户、供给商和商品信息繁杂且部门、个人所有，易于相互封闭又相互重叠，难以形成有效的资源。 对公司的业务关键环节无法掌握，信息失真、局面失控，而企业决策层及财务人员对最为关心的客户资信，物品奉献等很难得到正确的评估，难以躲避贸易风险。 以上三方面的描述可以看出：外贸企业信息化将大大扭转企业中信息闭塞，信息不畅等现象，同时还可以减少操作层工作压力，提高管理层的工作质量，使决策层有更多的时间去考虑扩大自己的业务,见图2.1。 图2.1外贸企业信息化 每个行业都具有它自己的特殊性、项目管理人员在实施ERP前必须对该行业的行业性质、特点和可能遇到的难点有一个大致的了解。所以，ERP在外贸行业实施时要注意以下几个外贸业务特征： 外贸企业进出口贸易类型多种多样，如仓储贸易，代理贸易，还有Indent贸易(佣金贸易)等，要求ERP能区分不同种类的贸易，并提供相应的解决方案。 本钱核算方式是企业利润核算之本。由于外贸企业贸易方式多样性也决定了其不同贸易方式使用不同的本钱核算方式。ERP实施初期应根据企业的业务特点优化其本钱核算方式。 供给链管理模式如何很好地与ERP系统衔接。一些外贸企业的供给链管理模式比拟特别，如VMI模式，有些早期的ERP还没有配备相关的支持模块，所以在项目管理中应根据实际情况提供相关的解决方案和接口。 外贸进出口企业中关税问题是不可防止的，所以要注意到关税的核算和分摊，特别要注意贸易方式不同，关税分摊的流程也就不同的情况。 由于外贸行业贸易形式的多样性和业务的多变性，外贸根底数据的整理和归类显得非常重要。实施初期阶段要通过根底信息表〔科目表、客户表和物品表等〕实现根底数据标准化的整理，要根据外贸企业的需求按客户、物品、国别、地区和贸易类型等方面进行多方位的数据归类，以确保未来能从不同的角度进行数据挖掘。 ERP在外贸企业实施时，除了以上几个外贸特征要特别考虑以外，还要因地制宜地深入业务，搞好全面地调查和设计工作，并且从企业长远的经营战略角度考虑，只有这样才能打好ERP实施的根基。 第三章 外贸企业ERP实施的项目管理 对ERP项目管理来说，它不仅有一般项目管理的内容，如组织管理，进度管理和质量管理等，同时由于ERP系统的集成性，重构性和配置性等特点，其项目管理还有其特殊性。本章对ERP项目管理的特殊内容进行了详尽的分析。包括组织管理，数据管理，流程管理，方案管理和技术管理等。并在前两章综合阐述的根底上，围绕一个外贸ERP在企业实施中的项目管理案例，理论结合实际分析，深入浅出地将这