2023年精细物流与企业供应链优化技巧讲义.doc

精细物流与企业供给链优化技巧讲义 讲师简介   µ  马晓峰 德国汉堡大学供给链管理博士；美国华盛顿大学访问学者；美国运输工程师协会委员会成员；美国物流管理协会会员；美国工程采购协会会员；复旦大学国际经营讲习所讲师；中欧商学院外聘教授；中国第三方物流网创始人；上海市劳动局物流补贴项目职业标准开发人；上海社会科学院生产管理、物流、项目管理讲师；上海德才研究中心客座教授； 现任NILIARE中国公司技术总监；曾任司坦达物流(上海)经理；曾驻法国捷富凯物流执行代表；曾负责贵州卷烟MRP系统、申丝物流TMS系统、文山纸业LMS管理系统、无柴集团WMS系统、EPSON常熟SCM系统、河南黄河集团全球采购物流系统等项目的咨询及实施。 马老师授课的风格活泼、生动，案例剖析深刻；丰富的专业知识，出色的现场解决问题能力得到了学员认可与好评。马老师的物流及供给链管理系列课程，融入其多年的实战经验与先进的管理理念，内容饱满、实用。 第一讲  供给链管理概述  前  言 1.物流的起源 在供给链管理过程中，会涉及到很多上游与下游不匹配的问题，以及物流、信息流与资金流不太对称的问题。其实，物流学在国际上已经开展很长时间了。物流这个词最初来源于军事。在诺曼底登陆的时候，就已经有了后勤学这个词，英文名叫Logistics，中文名字叫后勤或后勤组织、后勤管理，现在有人叫物流。  2.物流管理的目标 如果把一个很大的后勤管理做到公司里去，或者做到一个产业里去，就称为供给链。无论是主管、经理或者总监，都要围绕着资金、技术，在供给链的整个链条里边做物流。 在供给链链条里，链条的上游跟物流有关的,有采购，中游有生产，下游有销售，所以要把物流因素精细到采购、生产和分销里边。物流管理的目标是以技术和资金为核心，把供给链里的精细因素，放到链条里边，再翻开。 在供给链里，有很多大家所熟知的内容。比方运输，是供给链里面最简单的一个元素。它的主要功能叫位移，比方从A到B，或者从B到A；从上海到深圳，从深圳到北京，从北京再回上海，这就是运输的移动。它的内容非常简单，而且管理起来也非常的教条。在中国做运输的，比拟有名的比方中远等大公司，其实有些小公司的功绩也非常大，很多时候会忽略了他们。 在上海，但凡载重量在1.5吨或3吨以下的小车，政府都把它统一管理起来，统一车号是沪B-H。这就是一种优化技巧。它可以把功能性的载体做到一个系统上，这样政府就比拟好管理，企业也好管理。这种公司与政府之间的关系是非常好的，业务关系也非常好，这就是一种运输。从这方面来说，如果把某一个系统做到标准化，管理方式就相对很简单。  3.物流的核心 物流的核心就是降低本钱。为什么国外有些公司在本国内做得不好，到中国却做得很好？像美国、日本、德国、荷兰的一些快递公司，他们其实在自己的国家几乎已经没什么前途，已经是一些夕阳产业，但在中国却做得蒸蒸日上。经过对数据的比拟，发现中国的物流本钱差不多是在30亿美金左右，而在德国是7亿美金左右，日本5.5亿美元左右，美国是13亿美元左右。这就说明中国的本钱降低的空间太大，所以他们可以去做。 物流的精处、细处无非就是想方法把本钱降到最低，提高效劳，赚取更多的利润。   一、SCM〔供给链管理〕的概念 〔一〕概念 供给链管理是指在满足效劳水平需要的同时，为了使得系统本钱最小而采用的把供给商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。   〔二〕供给链管理的核心 供给链管理有两个核心，第一是强调整体，第二个是要提高效劳水平。 1. 强调整体 大家都听说过木桶理论，决定这个桶能盛多少水，完全取决于最短的那块板。  {案例1}… 有一家制造业公司，品牌非常好，公司的原材料采购的本钱也非常低，库存控制也非常好，人力资源也非常得当，生产线上的物料移动也非常好。但是有一个不好，运输本钱太高，这是很致命的，会导致公司在跟同行业竞争的时候，产品价格永远处于下游。这就是一个弱项。  所以，在做供给链的时候，一定要强调整体。可能无法把所有的事情都做到最强，但是先有针对性的管理好运输，让它平衡；然后再管好库存，让它平衡；再管好仓库，让它流程细化；再管理生产或者车间，让它平衡。这样就可以让公司的整体都很强。 所以，供给链管理的核心就是要强调整体的系统性。如果一下子做不到全部，不妨找出一个切入点。物流就是一个非常好的切入点，可以先从后勤入手，看看有没有物流延迟，有没有货物亏损、包装亏损，这是非常细节的一个元素。  2. 提高效劳水平 {案例2}… 有一次，我们公司有一辆车要拉着国内一个大厂商的电视运往外地，包装箱是六边形，这个运输车没有棚，是露天的，这台19米的标准车装了差不多300多台电视。装完之后，司机用绳子把电视加固，他绳子拽得很紧，而且挨着包装纸的棱角。很明显，这个绳子容易把箱子勒个凹槽，并且会影响里边的包装。我马上叫他停，他其实已经意识到错误了，但他说了一声：这要紧吗？ 这个问题其实等于废话，因为消费者不会选择一台包装破损的电视。这就是对于整体性的一个很好的理解，应该在满足效劳水平的同时，要做到正确。  〔三〕供给链里的关键因素 1.技术 在供给链内有一个关键因素，就是技术。国内十年前就已经接受ERP了，但是一直用得不是很好。国内有句话叫：上了ERP是找死，不上ERP是等死。生意做得好不好，其实跟人有关。原材料是一样的，都是从日本进口；设备也是一样的，都是从俄罗斯进口；用的工人都是中国人，学历水平相当；产品都在国内销售，销售团队和企业文化，跟竞争对手相差不大，为什么他们能上市，而我们却不能？这就是技术问题。 所以，供给链系统的问题说大就大，说小就小。但一定要记住，供给链管理要建立在管理体系的根底上，要建立在平衡、对称的根底上，有供就有需，有需就有供。首先考虑的是效劳水平，然后再考虑正确。   2.采购 马上就要到夏天了，冰冻产品将会热卖。企业一般会在三月份前就开始大量囤积生产冰淇淋的原料，叫做无水奶油。中国不产这个产品，海南三亚只有局部可可，所以大局部无水奶油都要从澳大利亚、巴西、阿根廷进口。公司从国外买回原料后，运到工厂里面，经过加工生产，卖到超市，消费者把它买回家，最后消费掉。这么长的一个链条里边，这些公司最注重的是采购。很多人以为采购是跟次数有关，跟批量无关，这是不正确的，这都涉及到本钱问题。另外，夏天室外温度40多度，运输无水奶油需要空气工程设备把它冷冻或冷藏。而国内的车辆在冷冻和冷藏的收费很不一样。比方联合利华下面的一家公司是做冰淇淋的，它在国内最大的竞争对手是光明、伊利等公司，联合利华旗下的品牌和路雪的物流运输本钱在单位公里上冷冻只需要两块三毛钱，国内同类其他企业的本钱却是它的四倍到六倍。 国内有这么多大卖场、超市，国外的零售大亨，像法国的、日本的、泰国的、德国的、美国的都对中国虎视眈眈，如果企业的本钱这么高，就算满足了效劳水平，就能做到正确吗？也不能。这说明链条的问题确实有很多。所以要先管理好公司的本钱、运输以及仓库，然后再顺藤摸瓜，解决整个问题。 作为某一个部门的主管，需要先把自己部门的东西做好，继而去影响其他部门，或影响其他层面、其他区域，以使整体到达最优，到达平衡。 供给链的上游及下游都是销售，中间的上端有采购、有库存、有销售。采购做得好不好，最正确的方式不是靠投诉，而是分门别类。 上海浦东的外高桥，是一个保税区。这个地方世界五百强的企业至少占到一半以上，而且都是大公司，还有一些小名鼎鼎的公司。有一家德国企业是做家居脚料的，它的原材料在国内购置，在国内贴牌、加工，然后出口，这是一种采购。还有一种公司，原材料全部进口，就在国内生产，产品全部出口。这两种供给商有共同点，就是进口，都是国外的供给商。  {案例3}… 有一个公司的采购主管跟马先生很熟，他每次都说现在的公司管理很费力。以前他在外企做的时候，用那种采购管理供给商的方法很得心应手，但现在在这家公司总觉得有劲儿使不出来。他说现在他们生产的产品有些是预付款的，有些是没有付款的，卖完之后才给他钱的。这个公司是做转换工程，假设他们要一个电器的转换阀，必须从别的公司采购，他们作为一个制造业，只有唯命是从。 国内很多公司在国外采购的时候，资金占用量很大，都是先付钱。中国当代文学大师郭沫假设先生说过一句话：学习肯定是很好的，但是人吃狗肉是为了长人肉，不是为了长狗肉。很多人把外企的那些经验拿来用在国内公司上，确实不错，每个人都做得很好，力量都很足。但这只是一种虚假的繁荣，因为公司从来没有分类，供给商应该怎么管理，产品结构应该怎么分类，这就是欠缺的地方。采购需要分门别类，最常见的是ABC分类法。  3.库存 l  库存是把双刃剑 库存管理是一把双刃剑，高了不行，太少也不行。有的公司库存很高，比方和路雪的无水奶油的库存差不多保持在4吨左右，这么多东西都放到仓库里边。问题就随之而来了：第一，生产能力不是无限大，不是买回来的所有原料都把它消化掉；第二，客户并不是无限的多，市场不是无限的大，生产出来的产品不能马上能全部卖掉；第三，建仓库需要花本钱，无论什么结构的仓库，都要通过固定资产把它折进去。采购回来的东西，要储存冷冻，花能源费，最后生产出的产品还卖不掉，还得储存，又耗能源。最后导致本钱变高。 夏天的时候，超市的冰淇淋很好卖，拉冰淇淋的车在和路雪工厂门口等着，一排排几十辆，超市的货都卖空了，和路雪的机器都开足马力，工人一直在机器旁边站着，它没有库存，所以没有这方面的本钱。总之，库存管理是一把双刃剑，高了不行，低了也不行。 供给链里有个撇纸理论，是对整个系统的一个调节。日常生活中，把牛奶放在平底锅里，在火上加热，加热完后，把牛奶端下来，牛奶的外表会有一层皮，把皮撇掉，下面才是牛奶，这就是我们所说的库存。     {案例4}… 诺基亚公司的库存管理是这样做的，它把大局部库存都转嫁给供给商。他给这些供给商定一个安全储藏，比方10万箱或100箱，数量到底多少根据对方的需求、产能，自己调节。如果拿到大订单，公司会马上把订单输入到网站上，让供给商。供给商登陆后就会发现诺基亚公司现在订单突然膨胀，为了应对大订单，公司希望供给商提高他们的库存，但是公司的最大储存能力是10万箱，剩余的麻烦供给商帮它储存。如果产品是进口的，放在供给商那里，供给商要承当这局部的储存费用。假设诺基亚公司用掉了一箱，就支付一箱的钱；用掉两箱，就支付两箱的钱；用掉三箱，就支付三箱的钱。没用的东西永远属于供给商的。也就是它主张的是：我们的产品，他们的需求，反过来讲，就是我们的需求，他们的效劳。  l要有预测能力 库存里对预测能力要求很高。就像预报天气，就是一个预测。预测是为了执行，更准确的预测或者较为准确的预测，是为较为准确的执行效劳，从而得到较为准确的结果。 上海有一家公司是做汽车美容品内饰件的，像美容器、车蜡、内刷挡风玻璃的油、清洁剂等等。这家公司的库存没有方案，随便填，看老板的指示。这是库存的第二问题。  l各部门要配合 库存要由各部门进行配合。首先销售部门的订单一定要量化，要有量化的时间段。在这个时间段内库存再去调整，或者去匹配、分销、代理、分流。根据各部门的用量再把它用到生产里。如果遇到缺乏或高的，可以适当调剂。 一个公司的库存水平控制在某一个水平面上，是安全储藏。一个公司的订单往往都有方案，很少有突发的，突发的订单不是偶然的，是有一定的原因的。这个时候采购经理要做好突发准备和方案，看看这个定单在不在自己的定义范围内。方案是OUT，采购是IN，如果说IN大于OUT，水平面会溢出；如果IN小于OUT，产品就会枯竭或亏空。  l  让供给商分担一局部库存 在做库存的时候，一定要有方案性，把安全储藏控制在某一个水平上。如果公司资金缺乏，可以跟供给商达成协议，让他们出局部钱。供给商想做生意，就得替公司承当一点本钱。既然能想到让他承当，肯定不是为了单纯的挣钱，是考虑一个企业