2023年绿地英雄《势在人为》读后感.docx

绿地英雄——势在人为读后感 绿 地 英 雄 ——势在人为读后 绿地海南事业部 赵小尧 初看这本书，我有些不解：作者为何改动成语，变“事〞为“势〞呢。细细读来，一个念头在我头脑中时隐时现：难道作者是要重提是“英雄造时势〞还是“时势造英雄〞这个古老的议题吗。 在世界看来，绿地是英雄。她从当初的2022万元、十多人的小企业，经过短短22年的时间，今天已成为第三次进入世界500强、名列第268位的巨头。 在社会看来，她的领头人是英雄。22年的开展历程，不是田园牧歌式的生活，肯定是22年艰辛的垦荒之路。可以想见，从绿化到房产；从房产到能源、金融等领域，从上海到全国以致世界，期间绿地的创业者们经历了多少惊涛骇浪，洒下多少血泪和汗水，当中凝聚着决策者多大的勇气和智慧。 在董事长看来，他的员工们是英雄。他说。“我个人是努力，但作用有限。更重要的是团队。〞正是开展后的公司以人为本，让员工们分享了开展的成果，加上一整套管理机制，才让全体绿地人上下一心，个个奋勇领先，这样的集体怎么会不出成绩呢。 是啊，这是一个英雄的群体。正是她，创造了绿地神话。他们就怎么成就了英雄之名呢。我在字里行间寻找着答案： 永不满足，思变图强是我们的动力。如果绿地当初满足于自己已经是国企，依托的是政府，那可能早就淹没在市场经济的大潮中了。正是这一精神的引导才有绿地一步步的跨越：走向全国，走向世界；投身金融、能源、汽车"" 争创一流是我们的目标。没有质量就没有市场，没有高品质的产品就没有企业的开展。书中一个细节总是时时浮现在我眼前：董事长头发总是纹丝不乱，会见客人前，他每每都会从口袋掏出一把小梳子，对着镜子，象征性的下意识的梳理两下。这不是绿地人追求完美的折射吗。 领先时代保证了我们的品质。以我们部门为例，徐总给我们部门建立了标量化、格式化、标准化的精细管理制度，这不正是现代企业的要求和表达吗。这对 1我这个启蒙学生来说该少走多少弯路啊。 创新是绿地的灵魂。1997年，公司就建立了职工持股会。可是去年11月的十八届三中全会才提出开展混合所有制啊。这一思路也有来自绿地的成功探索吗。 典范的力量是无穷的。方总、部门长们一般都来自上海，那里有他们温暖的家，有他们慈祥的父母、心爱的爱人、可爱的儿女，为了事业，他们单独来到这里，和我们一起工作、生活。难怪上海实业集团董事长蔡来兴感慨：绿地的员工像战士，只要集团需要，都会立即执行。现在大家知道我们公司为什么下班后、节假日那么多人主动加班做事了。前辈们是这样，我这个新人好意思不加油吗。 员工对企业的强烈认同感和归宿感是内劲所在。这是几个月来我的亲身体会。3月，在父母湿润双眼的注视下，我来到了2022公里外的绿地海南。一下飞机，我突然少了当初的期盼，多了陌生与担忧；在学校，到处都是朋友，这里，没有一张熟悉的脸。现在想来，这种感觉去的太快了。徐总和部门的哥哥姐姐们笑脸相迎，帮我找房，帮我去中介要回押金，开车送我回家，像老师一样教我工作""很快，方总出现在我们办公室，一句话让我紧张全消：我们还添了一位90后的新生代呢。他可是我们这的最高领导啊，这么亲民。我马上在我微信的朋友圈发了一条评论：我真是一直都太幸运了。是啊，我幸运的是绿地海南就是一个和谐的大家庭，难怪张总裁说“尤其是团队工作气氛〞。我能不珍惜这样的集体吗。我能不为她努力吗。xx集团的员工有这样的感觉吗。 "" 现在想来，不管作者想说“时势造英雄〞还是“英雄造时势〞已经不重要了。如果说是“时势造英雄〞，那么就是在这大好的时代，绿地的创业者们抓住了机遇，谱写了绿地崛起的凯歌；如果说是“英雄造时势〞，那么就是绿地的创业者们历尽艰辛，奏响了时代的最强音。 我要努力。绿地要更成功。因为事在人为。谢谢。 2023.20232 第二篇：势在人为读后感小河有水大河满 ——读势在人为看绿地的“以人为本〞 对于像绿地集团这样野心勃勃的企业而言，结果永远是动态的，永无止境。从1992年绿地集团的前身XX省绿地总公司成立到2023年绿地集团一跃成为世界500强企业，整个绿地集团就像一架装备精良的战斗机器，攻破一个有一个堡垒，然后又冲向一个有一个目标""，势在人为这本书，详述了绿地集团20年的开展历程，是绿地集团企业的成长史，也是成为世界500强企业后的一个阶段性总结，但它更像是一部情节紧凑的中篇战争类小说，最适合捧着它一口气读完。 对于想了解绿地集团开展的人，又或是刚入绿地的新员工，势在人为这本书无疑是最好的一本必读书籍。读完这本书，你能了解到前期只依靠2022万元资本金起家时创业的艰辛，走出上海滩进军红谷滩时的决心，挥师南京剑指紫峰大厦时的信心，以及2023年制定冲刺世界企业500强开展纲要时的高瞻远瞩；在一个有一个成功的背后，你也能在本书中找到绿地集团成功的秘诀：让政府满意、让社会满意、让市场满意的多赢理念，符合市场变化不断转变的阶段性开展模式，“以人为本〞的企业文化，执行力强、三军用命的钢铁团队""。在这些成功因素当中，与经常提到的机制体制改革、经营理念模式转变等因素相比，“以人为本〞的企业文化虽然着墨不多，但却渗透在整个绿地集团开展的20年中，是绿地集团始终保有一支战必胜攻必克的坚实团队的重要因素。 势在人为这本书中，我印象最深的是企业掌门人张玉良张总在企业经营管理上的一个认识，“小河有水大河满〞。这让我不禁想起了“大河有水小河满〞，这句1956年全国合作化时期提出的政治口号，在当时物质经济极其匮乏的年代里，集中力量办大事起到了一定的积极作用，当今社会还有不少公司企业以这句话来警示员工，用来提高公司企业的凝聚力。但是片面的强调“大河有水小河满〞，无视员工的自身利益和自主能动性，已经不再适合现代的企业管理。 以人为本的管理的根本思想就是人是管理中最根本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的开展和企业的开展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能表达员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面开展为核心，人的开展是企业开展和社会开展的前提。作为企业掌门人张玉良张总，正是从现代企业“以人为本〞的管理理念出发，重新审视企业利益与员工利益的辩证关系，提出了“小河有水大河满〞。“以人为本〞的企业管理中有几点管理机制，其中的鼓励机制、压力机制和保证机制，在势在人为这本书中被展现的淋漓尽致。 在绿地集团，开会时有一条不成文的规矩|。以成败论英雄，以业绩论座次，排名靠后的公司往往连进会场的资格都没有。在员工教育方面，张玉良张总屡次强调企业与个人的危机感、使命感和责任感，鼓励员工为了明天而奋斗拼搏。提倡能者上，庸者下。在绿地集团成长的过程中，尽管各阶段经营目标常常制定的高的离谱，但实际情况确是由于员工们全力拼搏，使得目标从未落空。 在公司成立初期，随着国有企业改制，绿地就开始转换经营机制，制定了根底、岗位、业绩相结合的工资分配方法，完成任务的多得，完不成任务的只能拿到全额的一局部，这就大大提高了企业员工工作的主观能动性，表达以奉献得报酬的精神。到了1996年，为了继续提高员工的工作积极性，赋予企业长久的动力，绿地又召开了“职工持股会〞，让企业的干部和员工入股企业，把员工的利益更多的与企业捆绑在了一起，最大限度的调发开工的积极性，鼓励员工成为企业的主人，形成紧密结合的利益共同体。1996年的“职工持股会〞，是绿地集团整体利益一致的真正起点，通过鼓励政策，催生了一直战斗力强悍真正可怕的团队，直到现在还依然涌动着强劲的活力。 在“以人为本〞的企业管理中，绿地在医疗和住房方面的保证机制做的尤为让人钦佩。在公司成立伊始，绿地就推出了职工医药费管理方法，根据“有病包到底、无病得奖励〞的原那么，对企业员工实施医疗保障，退休人员医药费实报实销。1994年，绿地又实行了鼓励作用非常强的职工购房基金管理方法，企业员工可以通过所在岗位和奉献大小，享受公司在员工购房方面给予的优惠。 以上提到的仅仅是绿地在企业人文化管理方面的几点表现，在“以人为本〞的管理思想统领下，书中未能提到方方面面的必然还有很多。“小河有水大河满〞是个很简单的辩证理论，但却放射出绿地集团超前的思维管理模式和灵活的用人机制，是绿地集团长期保有一支高凝聚力、高战斗力团队的根底和源泉。最后借用一位绿地高管的话作为结束语，很实在也很值得深思，“一个企业的成功是多方面的，它有各种配套制度，使员工想在绿地干〞。 第三篇：势在人为读后感势在人为读后感 势在人为全本浏览完了，但心情却久久不能平息，整个阅读的过程中，所有的事件像电影片段一样，在脑海中放映，我见证了这样一个企业：20年时间，从资产2022万开展到资产2022个亿；20年时间从名不见经传到令世界瞩目；20年经历了风吹雨打，也在20年后的今天看到彩虹。他的名字叫——绿地。 绿地集团成立于1992年7月18日，20年的开展工程普及全国28个省85个城市，在拓展国内幅员的同时，也积极开展海外战略，在俄罗斯圣彼得堡、澳洲悉尼、韩国济州岛等均有海外产业的入驻，而且其在2023年和2023年分别入围世界500强企业，13年较之12年排名前进124位，其开展速度世界第三，中国第一。这是绿地的荣誉，更是那些为绿地付出的前辈们的荣誉，正是因为他们的努力，才有了今天的绿地。在此，对于这些前辈们，我致以最真诚的敬意。全本通读让我对公司的开展历程、企业文化有了更深一步的了解，对于自己在公司的开展也有了清晰的定位，路还很长，要学习的东西还很多。在此拿出自己感触最深的两点和大家分享学习一下 1以身作那么的管理模式 张玉良总裁说过一句话。你要你的下属怎么做，就让他们看你怎么做。你要问我怎么做，就看我怎么做。在绿地，上级都不会用权力管人，不用实力压人，而是身先士卒通过建立一种“背影效应〞的团队文化，是公司理念和实务在一种潜移默化中，使属下得以教诲，认知。这传承于张玉良总裁，却延续于整个绿地管理层。正是因为这样 的背影效应，绿地的领导班子攻克了一个又一个难关，创造了一个又一个奇迹，每个人都尽可能发挥自己的潜力，遇到问题，不逃避，积极的迎上去想着怎么解决问题，这种思维模式造就了绿地，也成就了每位员工。 2真实意义的权力下放 现代企业，如何放权，已成为一个课题，很多老板嘴上说放权，涉及到具体事情，尤其是财务和认识上，又开始摆脱不了中国传统的“婆婆意识〞，知与行，相距甚远。而在绿地，张玉良总裁的放权堪称经典：给予下属充分的信任和放权，不仅仅意味着权利，更意味着责任。比方书中提到的一些事例都充分说明了这个问题：有时候分公司向他要钱时，往往会得到他有意思的抢白“我没有钱，你自己去想方法。〞“去抢银行吧，哪里有钱。〞“我找你来就是解决问题的，如果你做不好那就是我找错人了〞所以在集团开展初期负责财务的江林根在出现财务紧张时，不需要向张总汇报，自己会通过拆解资金缓解情况来就处理了。 但是，在放权的同时，张玉良总裁又在几个方面牢牢的控制着局势，使得事业部总经理在拥有权力的同时，也承担着巨大的责任，在给事业部总经理的放权上绿地就是遵循这样的原那么：第 一、保证购地上的统一协调以及重大工程的拍板权。第 二、全公司统一的考核制度。第 三、在某些事业部层面凭一己之力可能做不好的重点业务上，集团总部与事业部之间实行矩阵式领导。这使得管理上既有灵活性，又兼具统筹性。 正是因为领导人这种以身作那么的风格，带动了绿