2023年石油企业战略管理的几点思考.docx

关于石油企业战略管理的几点思考 一、石油企业战略管理的现状 由于石油属于国家战略物资，事关国家经济和军事平安，国家对石油这种稀缺的战略资源长期以来实行严格的方案管理，因此石油企业是方案色彩最强的企业。现在虽然实行公司制改造，但由于国内石油仍然处于供不应求的状态，因而石油企业管理带有很强的方案经济色彩，石油企业管理仍然停留在生产型管理阶段。企业战略管理还没有补广泛地引起重视，绝大数石油企业往往是以五年方案或者十年规划来代替战略管理规划，企业战略管理意识淡薄。 随着中石化、中石油和海洋石油三大国有控股公司的改制上市，同时随着中国参加wto以后，国内市场面临对外开放的后国外大石油集团进入带来的竞争压力，石油企业对战略管理越来越重视，如中国石油化工股份就在其董事会下专门设立了战略管理委员会，我们油田在2022年针对多种经营的开展情况，进行了多种经营战略开展的研讨，现任局领导袁局长也非常重视企业战略管理，提出企业领导要拿出大量时间研究企业的战备管理问题。我们采油一厂在重组上市以后，及时在全厂范围内组织了“上市后怎么办〞大讨论，并将采油厂开展战略总结为“资源优先战略、低本钱战略、质量效益战略和人力资源战略〞四大战略，通过制订战略，使企业所有经营管理活动都围绕实现这四大战略来开展，企业经营管理有了一条主线，企业开展方面更加明确，努力的方面也更加清晰。 二、影响石油企业战略管理的几个因素 石油企业同其他传统工业企业和现代新型知识型企业相比，有其特殊性，因此我们在战略管理时对这些特殊性也应当给予足够的重视，同时这些特殊性也是影响石油企业战略管理的重要因素。一般来讲，影响石油企业战略管理的因素主要有以下几方面： 1、石油资源的垄断性经营，其进入退出机制不健全 由于石油资源的垄断性经营，造成外来竞争者进入本钱很高，其门槛很，其他企业进入较难，待业内部竞争没有其他传统工业企业竞争剧烈，但由于市场的垄断，其退出机制也没有建立起来，因此造成石油企业调整难。企业无法实现战略接替或战略转移。这样一来，从客观上造成企业无视开展战略的管理，过分强调竞争性战略和职能战略管理，企业做大做强后劲缺乏，开展的速度和规模容易受限制，企业的国际竞争力难以提高。 2、企业远离城镇，“大而全〞、“小而全〞严重，企业办社会负担大。 由于石油资源分布的特殊性（全国大多数油藏均分布在远离城市的地方），虽然石油开采业属于资金密集和技术密集型企业，其工作地点的分散性和野外性，石油企业是一个没有围墙的工厂，企业为了稳定，办了大量应当由社会政府办的公益性事业，企业“大而全〞、“小而全〞严重，这一特点在一定程度上也影响着企业战略管理的规划和实施。 3、企业文化难以适应现代战略管理的需要 企业文化是企业价值取向、思维方式、工作方法、经营理念等总和，是一个企业精神面貌的集中表达，其他文化的先进与否直接影响战略管理的规划与实施。长期的方案管理造成现行石油企业不健康的企业文化：企业职工的从生到死亡都由企业包办，职工对企业依赖大，缺乏自主创业精神，企业定位观念和开展观念模糊，投资不讲回报效益观念淡薄，二级单位缺乏必要的自主经营权和相应的积极性，生产开展全靠上级要，亏损也由上级承担，工资向上级要，“等、靠、要〞思想根深蒂固。这样企业文化显然是难以适应战略管理的需要。 4、企业管理水平难以满足战略管理的需要 战略管理是企业管理的最高阶段，其需要有一个良好的管理根底，不然战略目标就难以实现。从长期的管理实践，管理水平和阶段是具有不可逾越性，也就是说企业管理水平是一步一个脚印往前开展的，不可能没有学会走就学会跑。目前石油企业管理仍然停留在生产管理阶段，企业内部仍然存在以包代管，企业内部管理层次多，机构职能交叉重叠，权责不明确，应该管的工作无人管，管不好，一些工作却多头管理，也管不好。各级领导大量精力投入到日常事务性生产经营协调工作中，缺乏对企业开展战略的规划和研究。 三、石油企业战略管理应关注或着力解决的几个问题 1、在企业的开展战略上，正确处理好多元化战略的规划与选择 石油企业在开展战略上要处理好以下三个方面问题：首先要做到主业突出，即要抓住主业不放松，对石油企业来讲，就是牢固树立资源优先的战略理念，要依靠先进的技术，寻找优质储量，这是石油企业开展的根本；其次在多元化的规划上要做到适时适度，不可头脑发热随大流盲从，对石油企业这种资金密集企业实施多元化战略可以提高资金使用效率，这是目前任何一个石油企业都在做的，关键是要选择好新进入的领域，要对新进入的领域有足够的了解，要掌握进入的时机和程序；最 2后，石油企业在多元化战略的规划上要充分考虑当地经济，要尽可能地融入当地经济，为当地经济的成长做出奉献，这也是企业的一种义不容辞的义务和责任，长期以来石油企业无视了这一点。从解决石油企业庞大的就业压力来讲，只有融入当地经济，才可能较好地解决这一影响企业稳定和可持续开展的瓶颈问题，根据目前就业的趋势来看，能够大量吸收就业的行业就是第三产业，而第三产业的兴旺与否与当地经济的繁荣有密切关系，因此融入当地经济不仅能够表达企业的社会价值，而且还能解决影响企业轻装前进的重大障碍。 2、在企业竞争战略上，要牢固树立低本钱战略的理念 国内石油企业与国际大石油公司相比，除了人员比别人多外，其他工程都存在巨大差异，特别表达在本钱上，国外大石油公司现金操作本钱在2-3美元/桶，而国内石油企业的现金操作本钱大多在8美元/桶以上，仅此一项国内三大石油企业根本无法与国外大石油企业竞争，因此牢固树立低本钱战略的理念。低本钱战略一般通过技术进步和管理进步来实现，由于国内三大石油公司的主力油田均进入开发后期，其技术进步边际奉献率随着不断开发而变小，相反，随着信息技术的长足进步，通过管理产量的边际奉献那么在不断变大（国外大石油企业集团均非常重视管理创新投入）。因而石油企业在实施低本钱战略时在关注技术进步的同时更应重视管理创新，通过管理来降低本钱。 3、努力建立以质量效益战略和人力资源战略为核心的企业职能战略体系。 职能战备是实现企业开展战略和低本钱战略的保障，其必须贯彻开展战略和低本钱战略的理念，从石油企业的实际来讲，职能战略要以质量效益和人力资源为核心来组建。 在原油的整个生产过程中，原油开采企业并没有改变原油的性质，只是将原油从油藏中采出来，因此不存在原油质量问题。正是原油生产的这一特殊性，导致了原油生产企业质量意识非常淡薄。再加上原油生产大局部工作是围绕地下驱油来产生的，而这大局部工作的质量好坏由于在地下，不能直观地为人们所检验，或者说检验的标准和手段缺乏或有限，使得石油开采企业质量管理工作无法像一般商品生产企业能够比较容易地开展并取得预期的效果，这也是制约原油开采企业开展质量管理工作的重大障碍。在当今企业管理过程中，无论是产品生产企业还是施工企业，其进入市场的通行证是必须获得质量体系管理认证。由此可见，质量管理是油田开发企业管理的核心的根底工作，因此科学设计质量控制单元、明确质量责任主体，完善质量监督主体和质量监督手段， 3通过提高工作质量，控制无效投入，走以通过加强质量管理提高核心竞争能力的内涵开展道路。 知识管理是信息管理的延伸和开展，知识管理就是使信息转化为知识，企业通过显性知识和隐性知识的共享，运用群体的智慧进行创新以赢得竞争优势，知识管理的作用在于培肓集体创造力。实际上，石油生产企业的认识油藏、揭示油藏地质和开采特征的过程就是一个知识管理过程。企业生产过程中所使用的大量的油藏地质和开发数据实际就是一种显性知识，而油藏的各种方案是由地质研究工作者在对这些显性知识的运用得出的一个结论，在未形成书面材料前，是存在地质研究工作者的脑海中，就是一种隐性知识，这种隐性知识是地质研究工作者的经验表达。实施行之有效的知识管理要求企业不仅要对职工进行充分培训、不断提高企业对显性知识的收集处理能力，更重要的是要求企业决策者将集体知识共享和创新视为企业赢得竞争优势的支柱。建立“以人为本，注重知识〞人力资源战略。 内部控制制度不仅符合法律要求，更有助于完善现代企业制度，提升公司管理水平，有效实现风险控制由“事后处理〞向“事前防范〞的转变。本文拟就我国石油企业如何建立有效的内部控制展开探讨。 内部控制是现代企业管理的重要组成局部，也是企业经营活动得以顺利进行的根底。随着经济全球化战略的加快，市场竞争将日趋剧烈，企业要增强其核心竞争力，提高经济效益，势必要强化内部控制。就石油企业而言，各级经营者必须认识到做好内部控制工作的重要意义，明确内部控制工作建立的基 本要求和重点，进而结合企业实际情况，建立完善企业内部控制制度，标准企业管理行为，促进企业持续有效开展。 一、我国石油企业内部控制的现状 我国石油企业大局部结合本单位实际，分别建立起不同层面的内部控制制度。但也有局部单位领导对内控工作的意义认识不清、重视程度不够，这是内控工作顺利开展的瓶颈；还有个别单位存在走过场、形式化的倾向，采取敷衍应付的态度等。这些现象和问题说明，目前我国石油企业内部控制的工作尚需稳固和完善。 （一）存在对内部控制的认识误区 在实际运作中，一方面有些企业的负责人根本不重视内部控制制度的建设和管理，有的甚至根本没有建立有效的内部控制制度，已经建立内部控制制度的也不能有效实施；另一方面局部领导 和企业员工对内部控制的认识陷入误区，他们有的认为内部控制就是内部监督，把内部控制看作是一堆堆的手册、各种文件和制度；有的企业把内部本钱控制、内部资产平安控制等视为控制；有的企业甚至对内部控制的认识还未理性化，由此导致企业资产流失等现象的频繁产生。 （二）缺乏标准、有效的内部控制制度 从目前一些石油企业制定和执行的内部控制制度情况来看，有的内部控制制度只是本本框框，真正扎扎实实落实到实处的并不多，内部控制制度并没有真正起到预警作用；有的规章制度中明确规定了内部控制制度，但是具体执行时走了样，有章不循。比方，在实际业务操作中，一些企业没有编制银行存款余额调节表，有的即使编了也是由银行出纳来完成的，这完全违背了职责分工、岗位别离的内部控制原那么，为挪用 公款、携卷公款事件的发生创造了条件。 （三）缺乏全面的预算管理机制 大多数石油企业的预算编制，由于信息不对称使管理层不可能对预算提出实质性意见，导致管理职权弱化，从而滋生了预算管理中的内部人控制现象，削弱了预算管理的方案、协调和控制作用，为内部控制留下了隐患。 （四）会计根底工作不标准 目前，有些石油企业的会计根底工作不标准，导致会计信息严重失真。有的企业虽然进行了治理，但实际情况并未根本改变，企业内部控制风险和财务会计的反映、监督职能先天缺乏导致信息失真的现象依然存在。出于各自的利益，有些企业的管理部门不愿及时提供相关信息，而是人为制造信息孤岛，使企业的高层决策者难以获取准确的财务信息，以致搞不清楚下面的情况。 二、石油企业加强内部控制的重要性 内部控制的作用表现在实际工作中，就是对企业生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响和效果，因而内部控制制度的健全与否，直接关系到企业的生存和开展。石油企业大多是跨区域、跨行业、多工种集团型的大企业和特大企业，还有各油田众多的多种经营股份制公司，点多、线长、面广是其根本特点。因此，加强和完善其内部控制制度，对目前石油股份制企业加强内部管理和提高经济效益具有重大作用。 （一）健全完善的内部控制制度，可以对企业内部的任何部门、任何经营环节进行有效的监督和控制，对所发生的各类问题都能及时反映和纠正，从而有利于保证