2023年文新集团经管系统重组的实践与思考.docx

文新集团经管系统重组的实践与思考 文汇新民联合报业集团是目前我国唯一由两家大报组成的报业集团，集团20多个经济实体涉及印刷、发行、广告、咨询、房地产、效劳、酒店、出租汽车等行业，因此两报经营管理融为一体是集团标志性的工作，集团的优势和优越性也要在经营工作上表达。集团成立以来，在XX省委直接关心指导下，在经营管理系统重组方面进行了成功的探索与实践。 根本理念 文汇新民联合报业集团的经营思路，构建在以下几个方面的考虑之上： 报业集团不同于一般意义上的企业集团，报纸又不同于一般意义上的产品，它是一种特殊商品，具有两重性，既有精神产品的属性，又有一般商品的属性。因此报业经营也应有它的特色和特点。 报业作为一门产业，本身就是市场经济条件下的一种新观念、新思路，而通过报业集团的形式来开展报业，应当顺应国际报业开展的潮流，做法上逐步同国际接轨。 报业经营，它的依托点在于报纸。一业为主，多元开展，是市场经济条件下报业开展的有利条件，它的最大优势在于媒体的特殊效应。因此开展报业经济，必须坚持“以报为主，开展同报业相关的产业，走实业化经营的道路〞。 在市场经济条件下开展报业经济，应扬长避短，注重优势发挥，确立“主营产品和主营收入〞的观念。从报业开展的走势看，虽有向多元化方向开展的趋向，但都没有影响和改变它的主营构架。它的主营产品仍然是报纸，而主营收入仍然是广告。报纸的卖点决定广告的亮点，报纸的覆盖面和其穿透力主导着广告的吸引力。办好报纸，吸附广告仍是报业集团今后经济开展的主要根底，这一点不能动摇报业集团的组建，形式上是行政手段，实际上是有组织的市场化的运作行为。它的运行初期，仍应坚持“以资产为纽带，以控股为手段，以效益为目的〞的运作，逐步到达市场化运作，社会化分工，集约化效益。 市场化运作就是不搞集团内自我封闭，要拆围墙，按市场经济规那么，开展跨行业、跨地区的竞争和联合。如建立同邮局的“合作发行〞。 社会化分工就是不搞集团的小而全，不包揽，不统死，扬长避短，把长项留给自己，把短项推向社会。如集团内的“财务结算中心〞委托银行设计，物业管理引进专业宾馆管理力量。集约化效益就是不搞集团内的分割，强化规模优势和效益，凸显互补功能，以求整体效应。如两报的广告板块组合，发行的套报组合优惠订阅等，一句话，集约化的结果不是1＋1＝2，而是要求1＋1＞2。 组建文汇新民联合报业集团，不能走国有大中型企业的老路，不能吃大锅饭。要强化集团控制力但不统死，走集约化道路但不增加层面，真正做到“集团统一经营，严格本钱核算，管理讲效率，经营讲效益〞。做到管理一体化，核算细胞化，经营市场化，产品多元化，报业实业化。根本做法和效应集团总经理及其经营部门是社长领导下的工作机构和经营机构，工作面广量大，职责繁重。集团经营系统的机构设置和功能设定都要坚持以集团为大局，以经营为舞台，以管理为手段，既强调机制活力，又强调组织控制力。 集团经营管理系统在总经理的领导下，在社长授权范围内处理经营工作，内部实行助理分工协助，处理经营管理的日常事务。既有一级对一级负责，又有集体议事的规那么。中心或公司层面之上由集团总经理负责，通过经营管理办公室实施统一管理和协调。 集团经营系统设置了发行中心、广告中心、印务中心、财务中心、物资供应中心、两家物业管理公司、实业公司和总经理办公室等。 1998年底，文新集团完成了两报有关部门并轨组建工作，1999年正式挂牌进入运行。经重组运作，在坚持采编与经营两分开的原那么下，坚持人员重组1＋1＜2，重组效益1＋1＞2。1999年利润总额达4.5亿元；广告到款数达8.4亿元；2022年在1999年报纸价格提高30％的根底上，文汇报发行数为40.7万份，新民晚报发行数为140.8万份，为实现集团“出形象、出效益〞的奋斗目标，奠定了根底。 1999年集团经营系统机构全面重组，将两报经营部门合二为一，平稳地渡过了磨合期，严谨妥善地安置80名转岗人员；上半年即到达时间过半，完成任务过半，下半年按集团要求增加了经济考核指标，千方百计，再创新高；加大清理整顿力度，对原两报众多的经济实体进行关停并转的整顿，重组了14家经营实体，关闭了11家经营不良的公司；严格经营管理制度，在增收节支上，取得了5000万元的经济效益；积极拓展报业经营，培育经济新增长点，1999年已筹建的新世纪广告交易中心年初将可正式开张，网络商务公司、上海星期三报也可在2022年第二季度正式运转；社会职能加大，1999年集团经营系统参与了’99“财富〞论坛 中国上海国际艺术节、五台优秀剧目进京演出等三项市里交办的重大社会活动，在实际操作中成功地采用市场化运作机制，共筹措资金2022多万元，到达了“出形象、出效益〞的综合效应，受到社会各界的好评和上级领导的肯定。 就发行来说，集团组建后按中央有关部门领导“打破垄断，允许多渠道，鼓励联合，公平竞争〞的精神，在集团背景下，经大量调研，探索报业集团与邮政部门组建联合发行的新形式。明确考核指标，变过去我们的发行是义务劳动为有偿效劳，邮局对我们的发行数给予补贴。1999年度大发行工作结束后，发行中心立即着手体制、机制、编制的重组工作。贯彻“两分开〞要求，在两报提价、取消2023万份文汇报的教师半价优惠订阅、发行推广费压缩锁定的情况下，改以往四季度突击大发行为全年日日发行，同时改革中心的部门设置，除设外地部、市内部外，拓展发行新思路，创立了发行筹划部。年内筹划部联络实业界70多家单位，组织了3次围绕经济开展趋势探讨的高水准大型活动，大型活动与日常持之以恒的联络工作相结合，沟通了解，增进友谊，赢得了好评。内部体制实施“抢逼围〞，以发行实绩为依据，精减人员，充实一线收订力量，将发行指标、经费与个人效益全面挂钩落实到每个发行人员身上，今年的发行实绩到达了预期效应。 文新集团经管系统重组的实践与思考 集团广告工作在1999年面临新民晚报原来已到达最顶峰7.2亿元、两报提价发行量下降30多万份、实行“两分开〞政策、文汇广告比去年缺口3800万元左右的情况下，为确保集团主营工程、主体经营板块的稳定增长，对经营体制和运作机制，依据市场走势作适时调整，不断创新。经营策略上积极探索联动政策，推出广告“超级金版、金银版、豪华版〞，探索出一条集团两报广告共同经营的新路。创意筹划的“金版广告〞是集团推出的一个高等级、高品位的广告品牌。它的载体为同日出版的文汇报和新民晚报。它的发布范围和发布量是两报发行量的总和和两报发行所到达的国内外所有地区。集团“金版广告〞可以有不同的创意、不同的板块组合和使用不同的广告语言，但必须是同一品牌、同一产品、同日刊登，即是同一企业或同一产品在文汇、新民两报的相应版面同一刊出的广告，有联动、成规模的广告效应。“金版广告〞立意高、品位高、影响广，推出后已收到良好的效果，初步培育生成了集团广告的一个新增长点。广告经营策略的创新，使晚报上的广告营业额7月份达6762万元，9月份达7786万元，12月份达8044万元，频创新高，刷新历史纪录。年末推出广告版面竞拍的新举措，以高出刊例价近20％，总价12023.3万元成交。内部管理上执行业务员“红黄牌〞制度，即一个月内达不到指标数，出示“黄牌〞，三次“黄牌〞即为“红牌〞出局，优胜劣汰，年内“黄牌〞18人次，5人转岗；把广告经营与管理相别离，建立发布部，理顺体制；组建广告筹划部参与虹口体育场场地广告开发和市大型活动的集资工作，年内创收入600多万元，为成立集团活动部打好根底。今年广告经营收入到款实绩达8.4亿元。 论文文新集团经管系统重组的实践与思考来自 物资供应中心在保障集团的物资供应工作中，试行期时反响大，但坚持强调制度化管理，标准化采购，规模化招标，集团化效应。年内推行大宗物资招标采购制，合理调整纸张结构，规模批量采购增收节支，同时对集团物资实行账卡物一致的管理。1999年全年节支创收达890万元，其中节支505万元，经营创收达385万元，超额完成全年经济指标。 印务中心是经营系统第一个重组的部门，拆三建一涉及面广，工作量大。重组后从原来三家厂的总人数531人，压缩到目前的411人，劳动生产率提高约50％，做到重组不影响出报，生产不断、不乱。充分挖掘潜力扩大外接报印刷，1999年比1998年同期增长1125万元，增加印刷总量1.78亿对开张。启动了资产重组，盘出存量资产达1.4亿元。全年完成上交额5664万元，比全年考核指标上升202300多万元。 实业公司坚持稳中求进的工作方针，全面启动对原两报行政系统所属16个经济实体关停并转的重组，年内又对原两报老干部、退管会、工会的14个经营实体重组，剥离不良资产，清理债权债务，截至1999年11月底，已关闭11家经济实体。同时1999年间完成了实业经营大厦的改造工程，实施相对集中办公经营。1999年效益可达202300万元。 作为全国最大的报业集团，在财务工作中，坚持推行集团财务委派制，形成对集团 财务管理全面覆盖、控制有效的管理体系，对整个集团方案控制上执行强有力的调控。新建的资金结算中心，尝试资金运作初见成效，利用降息政策，还高借低，节约利息支出162万元，增加收入48万元，尝试资金市场运作收益40万元，减少财务费用48万元。经营系统人员占集团的2／3，人员分流是经营工作中面临的较大挑战，经营自身改革力度大，但顾全大局，为集团分忧挑担。总体的重组工作迅急又严谨，转岗人员绝大局部得到了妥善安置，为集团重组的稳定作出了奉献。同时经营系统坚决按集团开展的需要，边重组，边大刀阔斧改革分配鼓励机制。对各中心（公司）加大考核力度，奖励分配上实行目标和收益挂钩政策，操作上实行现货和期货兑现的方法，做到有奖有罚，奖罚清楚。一年下来行之有效，并为今后加大工作力度打下了根底。 拓展措施 1999年在稳步开展的根底上，面对报业经济的挑战，我们居安思危，探索新的经营战略开展思路，抓住集团重组的有利时机，部署以报为主多元开展的战略布局。集团内的新业开展：在综合分析了报业的发行、广告、实体经营开展的现状和前景后，我们提出了在当年重组根底上有新突破的三个经济增长点：筹建广告交易中心、网络商务公司、上海星期三报，具有广阔的开展前景又有切实可行的市场操作性。这些已投入筹备和试运行的新工程，新世纪广告交易中心即将开张，网络商务公司2022年4月全面运作，上海星期三报2022年4月面市。 新世纪广告交易中心先期投入700多万元（包括大楼改造、设备），开张后要在交易和市场上做文章，尝试交易，摸索成熟的交易机制，保持交易额稳步上升，同时交易的外延要扩张，不单是集团品牌、文新品牌，还要向外扩张，做全国品牌；完善稳定一级代理市场，完善市场规那么；在自身经营上加大力度，拓展新的经营工程；解决集团就业，盘活存量大楼。全年交易和物业营收利润目标500万元至202300万元。 文新集团经管系统重组的实践与思考 网络商务公司以人为形态，以发行为主业，第一步承担集团主报以外各类报刊的发行，第二步将开发电子网络销售功能，扩大到网上信息查询、网上购物等。既具有报刊发行的功能，又追求报刊发行以外的更大的网络综合效应。要完备一张网络结构地图、一支网络促销队伍、一批网络销售业务、一套较好的网络管理机制。经济目标是当年运作确保自给自足。 上海星期三报围绕吸附广告做文章，用足政策优势，表达合二为一，在采编经营联动上大做文章，成为以广告宣传为主体的传媒，并在集团报刊中率先建立一个新的机制。目标是当年取得300万元的经营效益。 集团外的开拓开展。积极探索外向型经济开展方向，坚持以市场为导向，求精、求实的方针。1998年参与“上海东方书报刊效劳公司〞的组建，集团投资202300