2023年浅析集团企业全面预算管理存在问题及对策研究定稿教学内容.doc

浅析集团企业全面预算管理存在问题及对策研究定稿教学内容 　浅析集团企业全面预算管理存在的问题及对策研究定稿 　精品文档 　精品文档 　收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 　收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 　精品文档 　收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 　浅析企业集团全面预算管理存在的问题及对策研究 　：企业集团全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的根底性的工作，也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。 　关键词：全面预算；企业管理；预算控制 　企业集团全面预算管理概论 　〔一〕企业集团全面预算管理的定义 　在我国财政部关于企业实行财务预算管理的指导意见中明确提出“全面预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效的组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标〞。因此可以把全面预算管理理解为是以企业战略为导向，通过全面预算管理制度保证预算的实施，对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等一系列活动，从而将业务流、信息流、人力资源管理流与资金流整合于一体并进行优化配置，是一个以标准化管理为根底的战略目标管理过程。 　全面预算管理的内在涵义主要包括五个方面：其一，它是以实现企业战略规划、经营目标为目的的企业内部管理活动；其二，以预算为标准的管理控制系统；其三，它是利用预算方式量细化了公司整体战略开展目标和年度经营方案的一个过程；其四，它从企业整体出发，是一项涉及企业经营管理全方面的活动，是一项全员参与，全方位管理以及全过程控制的，系统的经营管理活动；其五，它是实现企业集团有机整合的最根本、最有效的手段, 将下属各分(子)公司、经营实体和各位员工联合起来,围绕企业集团的总体目标而运行。 　〔二〕企业集团全面预算管理的特征 　1、战略性 　全面预算管理的战略性特征是指:其构建必须以企业战略为导向,符合战略要求的全面预算管理能对企业战略开展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。 　2、系统性 　具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、分析、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性； 横向系统性是指企业各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行， 必须经过有权部门按照规定的权限批准。 　3、全面性 　具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理； 全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。 　4、机制性 　全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制(供求机制、竞争机制、价格机制等)，预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。 　二、企业集团全面预算管理存在的问题 　〔一〕观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳 　　我国从方案经济转为市场经济虽已有多年的历史了，但人们的观念深处仍然滞留方案经济的影子，尤其是一些国有企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的方案任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭界，等等。这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解。 　　〔二〕全面预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化 　　目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，无视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司开展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。事实上，预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从，支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体方案，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。 　　〔三〕全面预算的实施缺乏一套完整、有效的组织体系支持 　全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的根底和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在开展过程中不断适应种种环境变化的需要，相应的，以组织结构为根底的全面预算管理方法和程序也应做出相应的调整。企业各级领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面中国尚有局部企业未设置专门的预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不多，而其余的企业或是由总经理做出，或是由财务部门做出。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算根底上的延伸和开展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产。销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算，缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。此外，许多企业集团除了存在单一法人企业在全面预算管理中所存在的问题外，还由于多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大，使得预算管理难以体现在母子公司多级关联管理关系，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，使得全面预算管理得不到贯彻执行。 　　〔四〕预算松弛，预算指标有效性差 　　预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁时机；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险：或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。 　　无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。表现在：其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配。其二，预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任。同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误。其三，松弛的全面预算使控制标准过宽，阻碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题。其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性。同时，实施基于完成全面预算目标的鼓励方案时，公司为预算松弛这种“数字魔术〞付酬，鼓励的效果适得其反。 　　〔五〕预算执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力 　　在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性。比方因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板〞、“方案赶不上变化〞，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此，在预算的执行过程中，必须贯彻“刚性原那么〞，同时要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响。而且按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。 　三、完善企业集团预算管理的对策 　　〔一〕树立正确、科学的全面预算管理理念 　　企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确，科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最正确生产率和获利率的管理模式。这种模式的根底是公司治理结构，起点是企业的开展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式――资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中。实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流〞的高效合一。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。 　　〔二〕注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应 　　在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体开展战略的辨证关系有科学的认识。要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。如果战略只是一种口号、一种文化，公司战略就不具有指导作用；其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属于公司的年度经营方案和预算体制具有明确的指导性，具体表现在： 　　企业战略决定年度预算导向和预算主指标。具体来说，规模扩张型战略，其导向更侧重于市场占有率或销售增长率等指标；而成熟型企业的预算导向及年度预算编制起点那么更强调利润及其实现，并以资产报酬率、资本报酬率、产品毛利率、息税前利润及其增长率等作为具体目标确定的对象。 　　企业战略决定年度预算目标。企业战略方向及预算目标导向明确后，企业战略还必须为年度预算目标的初步确定提供支持。预算目标可采用标杆法、持续改善法、创新性持续改良法等方法来确定。 　　企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的开展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施。事实上，全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，两者都是对事物后续开展的方案和先期安排，但预算的安排具有短期性，而战略那么更多地表现为一种长期行动，因此，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。 　　〔三〕构建科学合理的多层级预算管理组织体系 　　在我国很多企业的预算管理都存在一个问题，那就是企业的全面预算主要是在企业的中高层开展和执行，企业的基层单位和基层员工对其了解和参与程度不够，随着我国现代化企业制度改革的深入，大多数企业都衽集团化管理，多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责