2023年物流案例与实践二考前辅导11年.doc

一、采购管理 ● VMI 〔供给商管理的存货〕1.VMI概念：所谓VMI是一种以用户和供给商双方都获得最低本钱为目的，在一个共同的协议下由供给商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改良的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供给链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。2. VMI给组织带来的益处〔存货的减少，存货占用资金的减少；不用下订单，交易本钱的减少；效劳水平的提高等〕 3. VMI的方式 〔具体方式：在零售企业中的绩效库存、供给商派人到客户那里进行管理、供给商与客户信息系统之间的衔接共享、定期补货〕4种方式4.如何实施VMi 〔在和供给商进行信息共享中，需要EDI的接口，可以到达与供给商无缝的衔接；还需要一个信息共享的平台，可以让供给商登陆我们的系统的界面，从中获得一些相关的信息，从而做出存货的决策，这种需要供给商的合作；和供给商使用同一个系统，实现与供给商共享；还有合作的态度等〕1、采购的定义和内容：企业运营的一个环节。买方向供给商购置设备、原材料、部件等。并使它们实现物流移动的过程。1〕所有采购都是从资源市场取得资源的过程。这些资源包括生活资料，也包括生产资料：即包括物资资源，也包括非物资资源。2〕采购即是一个商流的过程，也是一个物流的过程。采购的根本作用是将资源市场上的供给者手中转移到用户手中的过程。3〕采购是一种经济活动。在整个采购活动中，一方面通过采购获得了资源保保证了企业的正常生产的顺利进行，这是采购的收益。另一方面，在采购的过程中，也会发生各种费用，这就是采购的本钱。要追求采购经济效益的最大化，就要不断的降低采购本钱，以最小的本钱获得最大的效益。但是要做到这一点，最关键的就是努力追求科学采购物流的管理。 1、 采购业务流程：MRP确定采购需求2生成处理采购订单3选择供给商4确定供给商5货物接收处理和监控6支付采购货款 2、 采购问题解决方案思路：从资源优化角度：JIT采购和MRP减少库存量，准确拟定物品采购方案。从效率角度：采购处理时间，快速确定库存，满足生产线运行时间。从本钱和效益角度：定安全库存。减少资金占用量，IT采购和供给商优化来降低采购本钱、生产和库存本钱。从管理角度：用采购和供给风险矩阵进行采购预测和采购决策，确定采购方式，加强管理。 分散采购与集中采购〔考虑的方面：采购的物品、组织结构、供给风险问题。各有利弊〕集中采购优点：可以使采购的数量增加，提高与卖方的谈判力度，较容易获得价格折扣和良好的效劳，较容易统一实施采购方针，可统筹安排采购物料，精简人力，提高工作的专业化程度，有利于提高绩效，降低本钱，可综合利用各种信息，形成信息优势。缺点：采购流程过长，时效性差，适应零星采购、地域采购、紧急情况采购。采购与需求分开，有时难以准确了解内部需求，降低采购绩效。分散采购的优点：采购流程不长，时效性好，适应零星采购、地域采购、紧急情况采购，采购与需求能较好的结合，采购绩效好。缺点：向应性不强，采购过程的控制和库存的控制较差，特殊要求会因采购人员无相应专长而有所偏差。1.采购物品与组织结构 〔结合组织形式判断是哪种采购方式〕；组织的结构和物品的特性，影响我们的采购方式〔一个组织采购哪种形式要考虑很多因素：首先是要采购的物品，有些物品适合分散采购而有些物品适合集中采购；再一个是跟它的组织形式相关的，比方，企业有很多分公司，分布在不同的地方，这样，有些商品就要求自行采购，这就需要分散采购。这局部就要求对案例中的采购形式进行评价。〕●设备采购与原料采购 1、资金、时间、供给商〔设备采购资金大、时间长〔决策时间长〕、供给商少，风险高；原料采购资金相对少、时间短、供给商多；〕 2、选择时考虑不同的因素〔设备采购从本身的价值、功能、维护、保养、运营的本钱上考虑；原料采购从品质、价格上更多〕 第二章●供给商管理：一种致力于改善与供给商关系的管理思想和基于管理软件技术的解决方案。选择供给商考虑的三大根本要素：物品质量、本钱和交货期 3、 加强供给商管理的作用：1〕加强与供给商的战略合作，缩短生产时间，快速实现商机2〕减少库存，加快库存周转，减少采购费用等。 4、 供给商战略关系：1〕与供给商松散关系或紧密关系。2)与采取单一供给源或多个供给商 5、 配送的定义：按客户的订货要求，在物流据点进行分拣、配货作业，并将配好的货送交收货人。属于小范围、小批量的运输， 6、 逆向物流：包括退货、物品回收、废弃物处理等。 7、 配送中心的特点和作用：1〕它是兼有商流和信息流功能的流通设施2〕是配送、销售、供给等经营活动的结合，而非单纯的物流活动3〕配送中心是货物配备具体组织者，总之它是开展连锁经营的关键，有力支持市场营销体系，实现了物流系统化，规模化。经济化得有机结合。 8、 库存管理的定义：企储藏的规划。企业对有经济价值的任何物品的停滞与储藏规划。包括原材料、半成品、成品。仓储是对物品的保管，是库存管理的重要局部。 9、 供给链管理的目标：是将整个供给链上的所有环节的市场、分销网络、制造过程和采购活动联系起来，以实现客户效劳的高水平与低本钱，赢得竞争优势。供给链最根本的目的是及时增强企业的竞争力，其首页的目标是提高客户的满意度，而供给链的具体目标表现为：1〕总流通本钱最低2〕总库存最少3〕客户效劳最优化4〕总周转时间最短5〕物流质量最优 10、 物流本钱控制要靠好的采购分析：制造行业的供给链有三个阶段,第一阶段是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架,第二是建立企业社区，优化供给商之间的供给链。第三，完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供给关系的结合。中国制造业目前还处于第一阶段，制造业得供给链本钱高以及物流企业管理分散正在影响着中国制造业得开展。市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、定单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，元器件采购和成品销售这一头一尾，已成为电子制造企业开展与生存的关键。而作为采购管理与采购行为的根底。采购分析的重要性更是日益突出。一：生存型企业在运作之初就必须意识到采购分析的重要。二、采购的原那么就是一切从供给链的本钱角度出发。三、进行采购分析要考虑到结订单的供给周期两个因素。四、依据订单类别选择不同的供给商。 11、如何建立供给商评估系统？他们对供给商的评估有一个通用的流程。首先是审查供给商的根本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生存的品种和产能、有哪些客户群体等。等待供给商过了根本的审查关后，又派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查。做详细的认证。之后，再由供给商开始产品送样直到供给商的产品通过批量认证。审查供给商最重要的环节在于现场验证和样品抽检阶段 12. 对供给商的考查与评判〔产品的质量、交付的时间、报价、售后效劳；对重要的供给商还要进行以下考核：生产能力、对订单改变所响应的速度、技术水平、人员素质、研发能力、财务状况等〕第二章第一个案例汽车制造附表，有供给商考查的例子 13. 供给商选择流程〔适用的过程，从中发现问题，反响，改良。然后再谈判、签订合同。〕 二、库存管理 ● DP点概念：物流中DP点又叫缓冲存货点，缓冲存货点——两职能之间的缓冲区 根据市场需求和产品特点,缓冲存货点的位置可以改变 DP1至DP5 缓冲存货点的位置要定位在预测驱动的活动与订单驱动的活动之间的一个分界点上. 1. 判断DP点〔根据生产方式判断，是按订单生产？是按订单组装？还是按存货生产？存货放在哪？按产品判断，产品是日用品、食品，这些产品的DP点一定是离客户最近的〕DP1——成品存货，放在离客户最近的地方，通过分销仓库供给，对客户需求瓜最快，效劳质量最好。DP2——成品存货，与DP1的差异是存货地点，致使存货量不同。DP2将成品存放在工厂的库房，比DP1少存货，因而与DP1比拟对客户效劳差一些。工厂的库房不保存产成品，只保存在制品或半成品，按客户要求组装产品。DP3与DP2比拟是时间更长，库存量更大，存货期长，存货价值本钱低，货损低。DP4〔按订单生产〕，库存货物的形式是原材料和零部件，库存原材料价值低，例如钢材等。大型设备生产订购的过程时间更长，成品的价值更高，加工周期更长。DP5〔按订单采购并生产〕按订单设计。收到订单后，才开始产品设计。产品设计要争的客户的同意，然后订购原件和材料。制造出得逞产品直接运送给客户。DP5通常用在项目中，例如建筑项目等。2. 不同DP点之间的比拟 〔存货重点不一样，生产时间不一样，效劳水平不一样〕DP2与DP3〔DP3按订单组装，DP2已经生产并存货，DP2有本钱存货，DP3没有。两种都需要销售预测。DP3是零件的存货；DP2既有零部件存货，也有本钱的存货，通过管理本钱的存货来去管理零部件的存货。〕 DP3与DP4〔DP4按照订单制造，零部件的采购、加工、组装，管理的侧重点在整个的生产过程，主要问题在于生产的过程,例如，产品设计稳定、供给商的问题、资金的问题、生产方案、生产能力、必要时的外包等。DP3主要问题在销售的预测、在零部件存货管理。〕〔DP2是按存货生产；DP3是按订单去组装，典型例子是戴尔的例子；DP4是按订单来生产。　不同DP点之间的差异：DP1和DP2均是按照库存安排生产，企业需要预测需求来决定生产量，准确预测很重要。DP3也是要进行预测决定生产量。零部件存储是根据客户所需成品的要求订单数量与BOM单分解决定。因为零部件需求要配套组装，数量与成品有关。DP4与上面的情况相同，同样需要预测来决定库存物资数量.DP5因需要根据客户的订单进行设计生产，故不需要根据预测来确定库存量和库存的品种3.为什么考到DP点呢？我们主要针对制造企业。制造企业，我们有很多的产品，比方我们消费者看到的都是DP点1的形式。那么，有的产品是DP点2，DP点3，都是有的。那么我们说考察这一点的话，我们说企业能发现一个时机是吧，通过DP点的转移，DP点的改变，要么我们给客户提供更好的效劳，那么你带来的结构就是DP点的改变，库存量的增加。DP点改变，本钱增加，但是我们给客户提供更好的效劳，时间更短。那么有没有可能哈，我们比方说，我们把DP点移动。比方说DP点2变成DP点3，DP点3变成DP点4，在客户允许的情况下，如果客户要求的时间足够长，那么我们有可能往前移动这个DP点，这样的话，我们的本钱更低。那么比方说，我不是按库存来生产，我是按订单来组装，有没有可能像戴尔的时机，他就是把DP点移动。这是DP点之间的差异。我们考察这一个问题的话，为什么考察这一点，那么我寻找这样的时机，再一个呢就是我们要注意，DP点，实际上是一个我们按照预测来生产，按照订单来生产的一个分界点。DP点1和DP点2，我们企业如果是这两种的生产模式，我们说他叫做按库存来生产，生产出来的成品，放在那里等待客户，不管这成品离客户的远近也好，那么它都是要生产出来的成品。那么在这个点的话，我们说企业需要做什么呀，需要进行预测工作。那么你就要决定，我成品生产的数量是多少。都是哪些品种，生产数量是多少，我们要做出这个决策，那么我们要了解客户的需要、需求，怎么了解呢，我通过预测做出来，来做出这个生产方案，然后去执行这个生产方案。那么我们预测的准确与否，还是看，我们主要是考这个问题。对它是要做出预测。那DP点3呢，DP点3是不是也需要做出预测呢？DP点3 是不是也需要做出预测呢？我们说DP点3是按订单来组装，它也需要做预测，也是要做预测的。为什么要做预测，因为呢呐，它的主要存货形式是零件和部件。那么这个零件和部件我需求的数量是多少，我要做出这个问题呢，我就要存储多少零件和部件，存储量大了也不行，小了也不行，那么我就要根据什么呢，根据我客户需要什么的成品，根据客户需要什么成品类型，这个也是需要我们