2023年产业竞争中的企业核心竞争力战略.docx

产业竞争中的企业核心竞争力战略 内容：企业力量理论作为企业内生论的一局部，始终被看作产业定位理论的并行理论，管理学界多是进行两种理论的比较争辩与分析。本文主要争辩了二者的联系，争辩了企业核心竞争力的培育对于防范产业内部竞争力的作用。 关键词：产业竞争结构核心竞争力（网--一站在手，写作无忧！）版权全部 上世纪80年月，meporter依据多年来对不同产业的争辩结果，提出了分析产业竞争结构的五力模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企业应依据自身力量与五种力量的比照状况来选择低本钱、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。 随着市场经济的不断进展，人们渐渐觉察培育企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业力量理论是优势内生论的主要组成局部，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略供应了新的角度。 产业结构分析与企业核心竞争力理论 对于产业内单个企业间竞争态势的分析，porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威逼、替代品的威逼、购置方和供应方的讨价还价力量以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以实行进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。 然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效照旧可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的无视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，parahlad和hamel（2023）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一缺乏。 企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些根本力量实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得长期的竞争优势。parahlad和hamel认为，核心竞争力的实质是一种力量，但是它们并不是一般或一般的力量，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以仿照性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业力量才能被称为企业的核心竞争力。 企业核心竞争力的特征及作用 porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客供应更多的价值，从而可以享有超出本钱的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防范来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所确定的： （一）核心竞争力的价值性 核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的奉献，如降低本钱、提高产品质量、提高效劳效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到疼惜，由于企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。 价值性同样有利于企业在强大的购置方威逼中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业供应的产品和效劳中，受消费者欢迎的产品可以为购置方带来收益，客户与企业的合作可以相互供应价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威逼的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购置方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购置方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要制造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客供应可感知的价值，这种价值往往是不行替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防范来自替代品的威逼。 （二）核心竞争力的不行仿照性 核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在剧烈的行业竞争中长期矗立不倒，根本的缘由是其具有不行仿照性。在同行业竞争中，核心竞争力的不行仿照性保证了企业的竞争优势难以被仿照和超越，始终保持企业所供应的产品和效劳的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不行仿照性同时限制了购置者的选择空间，购置者无法在行业中得到同质或相像的产品和效劳，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而减弱了顾客讨价还价的力量，保证了企业的主动性。 通过形成产品和效劳的差异化，不行仿照性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，确定程度上降低了讨价还价的力量，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不行仿照性根底的一系列有形与无形的仿照障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威逼时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。 （三）核心竞争力的延展性 企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或效劳领域进展，而不是只适用于某一种产品或效劳。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开拓了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得进展。 延展性为企业供应了进入相关行业的可能，可以有效防范来自供应方和购置方的威逼，由于企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的把握。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威逼时，具有更加灵敏的选择。 综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不行仿照性和延展性三方面的特征，有效防范行业内五种竞争力的威逼，建立起企业的持续竞争优势。 实施企业核心竞争力战略的条件 成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织支配、把握程序和创新体制上都要做出转变，总体来说有三方面内容： （一）精确     把握消费者需求 企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客制造价值。只有当企业的资源和力量能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和力量才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规章中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见将来的竞争力量，引导和制造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。 （二）具有关键技能和技术 一般来讲，一个企业至少有一个或假设干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手确实定优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累力量和把握力量等；也可以是力量维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、乐观的组织和行动力量等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸取转变为企业内部的技能。 （三）整合力量与资源 任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或假设干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越简洁，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与学问，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业根底结构。 企业核心竞争力策略的实例分析 （一）索尼（sony）公司在手掌玩耍机行业中的竞争 自20世纪80年月开头，掌上玩耍市场就被任天堂（nintendo）一家所把持，接连推出gameboy、gameboyadvance等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接查找零售商，购置方的力量并不强。手掌玩耍机行业的主要供货商是sharp、sumsung、nvidia等大型公司，具有很大的影响。替代品威逼来自于其他便携消遣设备，如mp3播放机、便携式cd机等。nokia等厂商也在推出参加玩耍功能的 ，可能成为潜在的进入者。 索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面力量、根底设施力量、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2023年12月推出了一款集玩耍、音乐、电影等多种消遣功能为一体的掌上玩耍机playstationportable（psp），抢占了大量市场份额。索尼的微型化力量使其为psp设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式玩耍机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造力量，psp的大部支配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也减弱了配件供应商的力量。psp综合微缩了mp3音乐、mp4电影以及jpeg图片扫瞄功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。 （二）丽华公司在快餐行业中的竞争版权全部 近年快餐业进展快速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋剧烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价力量不强。替代品主要是传统的餐饮效劳店，除正规的快餐连锁店外，很多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。 针对行业竞争特点，丽华快餐公司定位于为散户供应送餐效劳，集中资源培育高质高效送餐的核心竞争力，有效地抵抗了产业内的竞争力。丽华快餐公司在送餐方面的核心竞争力没有连续现有快餐业竞争对手增设连锁店的经营模式，避开了来自洋快餐的正面竞争。丽华快餐为了保证送餐的准时，在硬件上加大了投入，建立接线高度系统，从原来的手工操作改为接线。同时为了协作快速效劳，丽华快餐推出统一的送餐 ，并将原来四门的中继线增容到几十门。以个人用餐为主要目标，为散户供应效劳的送餐定位，可以有效满足顾客的需要，送餐效劳的灵敏性也可以减弱供应者讨价还价的力量。这一网络还接受电子化智能管理，不管顾客在任何地方，只要拨通丽华快餐的送餐热线，客户的要求就能通过无线网络传送到送餐人员，在最短的时间内将快餐送到顾客手中，这种快捷到位的送餐效劳也是难以被替代的。而投入大量资本铺设的送餐信息网络，也为潜在的竞争者设置了进入的经济壁垒。 prahalad和hamel（2023）提出的核心竞争力概念始终被看作是对企业成长内生论的丰富和进展，强调行业内单个企业的异质性，着眼于企业内部的力量与资源，较少关注行业环境。实际上，通过培育企业的核心竞争力同样可以防范五种竞争力量的威逼，从内而外地建立竞争优势。