2023年关于开展提升管理活动的实施方案.doc

关于开展提升管理活动的实施方案 公司所属各单位： 按照集团公司提升管理、加快开展现场推进会关于开展管理提升活动的要求，为确保公司提升管理活动扎实有效开展，结合实际情况，特制定如下实施方案，请各单位认真贯彻执行。 一、指导思想 公司提升管理活动以科学开展观为指导，以集团“22451〞开展战略和公司战略目标为依据，以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，以建立完善“流程、制度、文化〞为一体的管理体系和“竞争、鼓励、淘汰〞市场化用人分配机制为主线，努力抓好建章立制、经营管控、根底管理、信息化建设、业绩考核、人才培养和维护企业稳定等重点工作，通过自主优化，引进吸收，积极推进管理创新，持续加强企业管理，实现企业转型跨越开展。 二、活动主题 以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，通过管理诊断、流程优化、持续改进，确定清晰合理的管理界面、统一严格的规章制度、高效标准的业务流程、富有特色的企业文化，逐步实现管理制度化、制度流程化、流程信息化、根底标准化、改进持续化，推进企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，为公司加快开展奠定坚实根底。 三、根本原那么 （一）提升管理与企业开展战略、实际工作相结合。以公司“三年追赶、三年超越〞战略目标为引领，围绕战略目标，紧密结合生产经营实际，将提升管理活动融入日常工作的各个环节。 （二）全面提升与重点突破相结合。在以解决突出问题和薄弱环节为重点，扎实开展短板消缺和瓶颈突破的根底上，总结方法，形成机制，以点带面，逐层推进，将活动覆盖到公司管理的各个领域，带动管理水平的全面提升。 （三）立足自我与学习借鉴相结合。既要立足自我，发挥自身优势，又要积极与晋城、临汾等先进企业对标，广泛学习同行一切有利于自身开展的先进经验，形成适合公司自身特点的管理提升方法，逐步建立具有行业特色和自身特点的管理模式。 （四）提升管理与建立内部控制体系相结合。以管理提升活动为契机，有力推进全面风险管理与内部控制体系的建设，通过建立健全全面风险管理与内部控制体系，有效控制生产经营与管理过程中的风险，确保生产经营与管理活动在可控中有序开展。 （五）从严治企与企业文化创新相结合。按照“法规加一，制度加一〞的总要求，严格执行现有的规章制度，同时要适应外部环境变化和企业开展需要，积极开展企业管理创新、文化创新，不断扩大提升管理活动的实效。 四、活动目标： （一）企业管控标准有序。逐步建立起适合公司开展需要的组织架构、管理体制和机制，协调高效的管理机制根本形成，执行力、落实能力明显提升。 （二）根底管理明显加强。建立健全一整套以各项管理方法、业务流程、工作标准、效劳准那么、操作标准、岗位职责等为核心的规章制度，并将重要制度和流程图编印成册、悬挂上墙，管理的标准化、制度化、标准化水平进一步提升。 （三）管理现代化水平明显提升。管理体系系统高效，企业资源方案、平衡记分卡、六西格玛、5s广灵等先进管理方法、技术和手段得到有效应用，信息技术对管理提升的作用明显增强。 （四）综合绩效明显提高。企业本钱费用、管理漏洞、重大风险得到有效控制，财务绩效指标不断改善，管理人才队伍专业化程度和素质能力进一步提高，管理提升对企业转型升级、转变开展方式以及实现公司战略目标的促进作用明显增强。 五、重点任务 （一）找准管理短板和瓶颈，实现重点突破。各单位、各部门要充分认识提升管理的重要性和紧迫性，一是按照活动目标的要求结合自身实际，广泛发动，全员参与，在公司各管理领域内全面开展自查自纠和管理诊断工作，找出当前存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈；二是在深入调查、充分论证的根底上，优选提升措施，重点从执行层面实现突破；三是梳理查找的问题与短板，制定重点整改工作方案，方案必须包括可操作的改进目标、具体改进时间和切实有效整改措施等主要内容。各单位要认真落实整改内容，确保短板消缺和瓶颈突破。 （二）统筹推进专项管理提升，全面落实整改措施。公司机关各处室、各单位要以“流程、制度、文化〞为核心，以本单位认为需要加强和改进的其他管理工作为重点，查找缺乏，广泛开展与集团内部先进企业、先进指标比对，明确差距和提升方向，细化专项提升措施，认真整改，以点带面，推动本系统管理提升活动深入开展。 1、制度管理。依据集团提升管理的要求，全面开展制度体系建设，覆盖公司经营管理各项活动，合法合规，管控到位。充分发挥好公司总部“战略的方向盘、经营的红绿灯、业务的加油站〞作用，各职能处室通过对本部门制定的现有规章制度全面摸底，删繁就简，调整补充，进一步充实、修订、完善各项规章制度，增强制度的系统性，提高制度的覆盖面，形成标准完善的制度体系，以制度标准管理，以管理促进开展，做到有章可循、有章必循、有章严循。真正使制度的约束、标准作用得到最大程度的发挥，推动制度管理水平实质性的提高，实现由指令管理向制度管理转变。 2、标准化管理。按照“全面配套、结构合理、层次清晰〞的原那么，逐步建立健全以技术标准和效劳标准为核心，以管理标准和工作标准为保障的企业标准体系，重点加强平安生产标准化、道路客运效劳标准化、站务管理标准化、检测维修标准化、现场管理标准化等标准化体系建设，到达岗位职责明确、作业指导书明了、考核奖罚明晰的效果。各项工作标准得到严格执行，从每一项工作干起，每一件事情做起，主动加压，严格执行标准，切实做到单项工作创一流，整体工作上水平。 3、流程化管理。按照雁运董字（2023）90号流程化管理实施方案的要求，流程化管理工作各专业组，要做好本专业业务范围内流程的编制、修订、完善和相关规章制度的制定、修改和完善等工作。在流程的再造上，要坚持面向企业目标、面向客户、表达全流程观念、形成闭环管理的原那么，通过系统的流程建立和完善，夯实管理根底，做到“一事一流程，事事有流程〞，推动管理由重视结果向重视过程、由开放到闭环的转变。 4、扁平化管理。遵循简约化管理模式，以构建“组织机构扁平化、管理方式集约化〞管理体系为目标，结合公司实际，继续推进信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化工作。从组织层面上进行组织变革和内部权责重新配置，解决管理职能虚置，职能得不到落实的问题。进一步减少管理层次，压缩职能部门和机构，扩大管理幅度，使公司的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而增强快速反响能力，提高企业效率。 5、精细化管理。把“精、准、细、严〞贯彻到企业管理全过程，努力做到“四精四细〞。一是目标精、方案细。在公司制定目标任务时，精确目标、量化目标，形成公司、部门、个人有效的目标链，做到目标管理细化，任务分解细化，保障措施细化。二是指标精、控制细。突出关键指标，分解辅助指标，形成公司、部门、个人三级指标体系，细化管理单元和责任，细化管理方式和业务流程，细化过程控制和措施落实，细化业绩考评和分析改进。三是本钱精、预算细。围绕公司目标任务，制定本钱定额，细化本钱单元和责任，形成关键本钱和辅助本钱定额管理体系，全面细化公司经营预算和财务预算，合理配置资源，有效控制本钱。四是管理精、考核细。不断完善管理内容、创新管理方式，明确管理责任、优化管理流程，保持企业高效运作。 6、经营管理。围绕“稳固现有产业、壮大延伸产业，开展新兴产业〞的总要求，抓好经营工程的筹划开发，新增经营、工程工程的筹划开发，要通过评价企业的优势、劣势、竞争市场上的时机和威胁等因素，对工程进行深入全面的分析以及竞争优势的定位，积极寻找符合公司产业开展方向、开展规划，具有良好投资回报的工程，坚决不移地推进加油、加气、汽车租赁、旅游集散等新兴产业工程的开展。按照“统筹规划、合理布局、科学实施〞的原那么，抓好工程的实施推进。编制好工程的实施规划，合理安排工作方案，倒排期限，按时推进。建立工程管理考核奖惩机制和监督机制，将投资工程完成情况纳入目标考核范畴，对工程推进实行全过程监督，及时掌握投资情况和实施进度，并做好工程的专项审计和评估、评价，确保公司重大经营决策均经过充分的科学论证，实现决策科学、程序合法、方法正确、执行有力、监督有效，不出现重大经营决策失误。 7、全面预算与本钱管理。全面预算是本钱管控的根底，是确定本钱指标的依据。各单位要按照公司关于实施资金集中管理、细化预算管理明确各项费用支出的审批流程的通知精神，细化预算管理，确保以收定支。严格落实无预算不支出的规定，在预算内的本钱费用必须严格按照公司规定的审批程序逐一审批，超预算的本钱费用必须向公司董事会报告后再履行审批程序。通过全面预算管理，使公司的战略目标得到细化，落实到最根本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的根底之上，降低了经营风险和财务风险。在本钱的控制上，按照公司从紧财务支出效劳企业开展大局的有关规定，从严压缩可控费用、严控非生产开支、严格公务用车、接待、差旅及会议费用等经费开支，建立起公司各单位的本钱倒逼机制和科学合理的本钱分析与本钱控制系统，向本钱和管理要效益。 8、平安管理。将“平安第一，效益第二〞落实到平安生产的各方面、各环节。坚持“六个一切〞平安管理思想，学习借鉴同行先进的管理经验和管理模式，健全完善公司各单位平安生产工作格局。着力解决说了等于做了问题，时紧时松、时好时坏的问题，效率不高拖延不紧凑的问题。积极推进平安文化建设，充分运用科技和信息手段，建立健全平安生产隐患排查治理体系，强化监测监控。全面落实“六预〞工作法，及时发现和消除平安隐患。严格平安责任追究，以更加严格的管理、更加科学的方法、更加有力的措施，坚决防止重特大事故发生，确保全公司生产平安和持续稳定。 9、风险管理。通过对公司内、外部信息包括历史信息和预测信息进行全面、细致调研的根底上，充分辨识、分析、评价公司可能面临的各种风险，制定风险管理策略及具体的实施策略，使公司内部风险在管控范围内，外部风险能够及时预测。在财务风险管控上，把资金管理、资本运营、投融资等领域作为风险管理的重点，强化应收及预付账款控制，对重大财务风险事项进行预警、跟踪、报告、监控。审批、付款严格按程序实施，确保了国有资产不流失；在内部审计管控上，坚持事后与事前、事中审计相结合，实现内部审计工作向管理审计、风险审计、风险控制转变；在法律风险管控上，强化“经营依法，决策问法〞理念，法律参谋深度参与重要工程、重要决策等工作，实现“重要决策、经济合同和规章制度〞法律审核率三个百分百。在经营风险管控上，着力培养各级班子成员的风险意识和业务能力，使经营者能准确或比较准确地预测市场变化，具有处置或防范风险的能力。在重点工程、重大投资、大额资金使用、资产处置和并购重组等方面，严格落实“三重一大〞决策制度，标准决策程序和审批程序，躲避各类风险，保障企业健康开展。 10、绩效考核管理。坚持把“绩效导向、成败全责〞的经营文化不折不扣地运用到绩效考核管理的全过程之中。结合公司目标任务，建立健全绩效目标考核体系，量化考核指标责任，完善业绩考核评价评估体系。进一步完善全员考核制度，激发员工潜力。进一步改革领导干部绩效薪酬分配方法，完善领导干部问责机制，对未按要求完成关键绩效指标的，公司进行责任追究；建立完善基层单位经济增加值与关键绩效指标相结合的考核指标体系，引导各单位增强价值创造能力；加强目标管理考核，将目标任务列表分解，明确职责，量化标准，构建自上而下、层次清楚的目标责任考核管理体系；突出企业对标管理，包括向内、向外的横向、纵向对标，特别是主动开展与内部兄弟单位、先进指对标，明确差距和提升方向，细化专项提升措施。建立对标管理体系、指标体系，明确关键指标，到达学习标杆、赶超标杆、成为标杆的效果。在考核上坚持“一把尺子量到底〞，严格督查、考核