2023年浅析精益六西格玛在车辆最终检验质量管理中的应用.doc

南车南京浦镇城轨车辆2023届高校毕业生转正见习论文 浅析精益六西格玛在车辆最终检验质量管理中的应用 见习部门：城轨质量管理部 见习导师： 张勇俊 姓 名： 邱 超 见习岗位：助理质量工程师 见习时间：2023.9--2023.8 城轨质量管理部 2023.7.14 南车南京浦镇城轨车辆2023届高校毕业生转正见习论文 浅析精益六西格玛在车辆最终检验质量管理中的应用 产品最终检验〔FQC，Final Quality Control〕作为车辆装配完全结束后进行的全面的检查和试验，其目的是防止不合格品流到用户手中，防止对用户造成损失，也是为了保护企业的信誉。对于车辆的检验流程，最终检验是“最后一道关〞，对其进行有效的质量管理是产品质量得以保证的关键因素之一。 精益六西格玛〔Lean Six Sigma〕是精益生产与六西格玛管理的有机结合。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，结合两种生产模式的优点，弥补单个模式的缺乏，到达更好的管理效果。 随着公司新项目的全面开展，如何通过在最终检验上应用合理的质量管理方法从而提高产品出厂后质量以及发挥其对车辆生产过程中质量问题的的预防，以及将其推广到后续的城际动车组〔CRH6〕的质量管理中，这显得尤为重要。 本文针对苏州新项目，结合精益六西格玛的理论研究与在苏州第二至六列最终检验的现场实际经验，分析目前苏州项目最终交验质量管理控制中实际存在的问题，并通过应用DMAIC改良方法解决具体质量问题实例对如何将精益六西格玛应用在车辆最终检验做出简单分析与探讨。 关键词：最终检验 质量管理 精益六西格玛 DMAIC改良方法 第一章 理论概述 随着公司老项目的逐步结束，南京一号线以及上海线十号线、上海二东线都已经接近了尾声。新项目开始纷纷上马，苏州线、杭州线、深圳线均于2023年进行了大规模的流水作业。如何对这些项目进行有效的质量管理以及控制是提高车辆成品质量的关键因素。对于制造型企业，“质量就是生命〞，只有制造出高质量的产品才能提高企业的竞争力，才能在新市场的机制下，取得更好的效益。 1.1 项目的检验流程筹划 城轨地铁车辆的生产主要分为三大块内容：车体，转向架，总装。车体与转向架分开同步进行。相对应在车体和转向架的质量检验有车体总成检查和转向架最终检验作为车体工区、转向架工区的半成品最终检查。车体与转向架以及总装部件在总装车间进行装配,之后进入231台位进行局部实验以及单车总成半成品最终检查，最后车辆进入调试车间进行最终检查，包括例行试验检查以及底架、客室、两侧外观、车顶、司机室全方面检查。 车辆根本检验流程如图1-1：车体半成品最终检查 车体总成检查 车体文件清单确认 车体过程检查 底架检查 侧墙检查 车顶检查 外表处理检查 总装单车总成检查 外观检查 客室检查 底架检查 司机室检查 车顶检查 单车文件清单确认 总装单车总成试验局部检查 电调门试验 气密性试验 称重找平试验 限界试验 淋雨试验 总装过程检查 地站台位检查 LS1,LS2,LS3 高站台位检查 HS1—HS14 转向架与车体连接检查 车辆最终检查 底架局部检查 客室局部检查 两侧外观检查 车顶检查 司机室检查 车辆最终例行试验检查 静态调试试验检查 动态调试试验检查 车辆文件检查 车辆记录检查 车辆试验报告审查 车辆履历书资料审查 转向架过程组装检查 构架检查 构架衬套压装 子部件检查 正位组装检查 反位组装检查 落轮检查 转向架试验局部检查 构架3D检测 制动试验检查 静载试验检查 转向架半成品最终检查 转向架最终检查 转向架配置清单确认 图1-1 车辆根本检验流程 1.2 最终检验流程筹划 产品最终检验〔FQC，Final Quality Control〕作为车辆装配完全结束后进行的全面的检查和试验，其目的是防止不合格品流到用户手中，防止对用户造成损失，也是为了保护企业的信誉。对于车辆的检验流程，最终检验是“最后一道关〞。在最终检验和试验中，城轨质量部负责根据试验方案、工艺文件、技术标准以及标准等编制最终检验和试验方案并组织实施。需要时，邀请客户或客户代表参加。最终检验工作流程图见图1-2： 图1-2 最终检验工作流程图 如何对最终检验进行质量管理控制，检验流程筹划是第一步要做的内容,根据最终检验工作流程以及苏州项目客户要求，对于苏州项目制定的最终检验流程主要分为八个流程，见图1-3： 出厂验收报告书签认以及开具合格证〔质量部与客户确认该车状况，并同意出厂那么在出厂验收报告书签认，质量部开具合格证。〕 最终检查所提零活复查〔对应零活单所列出的返工返修活单进行跟踪验证，待所有零活处理完毕通知客户进行客检〕 出厂遗留项项制定〔针对质量部和客户提出的暂时无法处理且不能让步接收的问题列出出厂遗留项清单。〕 客户最终检查〔客户委托监理对于车辆从性能、外观方面进行检查，同时审查履历书等文件资料〕 质量部最终检查〔从两侧外观，底架，客室，司机室，车顶5个方面对车辆全方面检查，检查完成之后，开具零活单〕 动态例行试验检查〔包括5项动态例行试验检查具体见附表1〕 动调前检查〔该检查点为关键点〔主要从安全性能方面对车辆进行检查，同时审核涉及车辆安全性能方面的试验报告比方，气密性试验等，在动调前检查结束后车间必须安排进行零活处理〕 静态例行试验检查〔包括26项静态例行试验具体见附表1〕 图1-3 苏州项目最终检验流程 1.3 精益六西格玛理论 进入 21 世纪以来,面对不断变化的市场和顾客需求,各企业也要随之不断地改良管理方式、提高产品质量、加快生产流程,提高顾客的满意度,才能在剧烈竞争的市场上保持一定的竞争优势并不断增加收益. 然而,制造业技术、质量水平的升级和效劳质量的提高对企业管理模式变革的要求日益突现，粗放型管理已经成为制约企业持续改良的瓶颈，越来越多的企业开始意识到从粗放型管理到集约型管理的紧迫性。而精益生产与六西格玛的有效整合——精益六西格玛管理方式的形成为企业提供了发现问题，分析问题和改善作业过程的系统理论和方法，这就是以流程为核心的过程优化管理。 1.3.1 精益生产 精益生产的理论由日本的持续改良( Kaizen)哲学演变而来,其核心内容是通过库存与原料的及时化( just in time, JIT)管理减少或消除过程中一切非增值的活动和浪费,不断地降低本钱、缩短运转周期,追求“七个零〞的终极目标———零转产工时浪费、零库存、零浪费、零不良品、零故障、零停滞、零灾害,使企业可以在短期内改善原来较差的生产状况[1]。 精益生产方式具有如下的特点：〔1〕以简化为手段消除生产中的一切不增值的工作。〔2〕强调人的作用，充分发挥人的潜能。〔3〕采用拉动生产系统。〔4〕不断改善，以尽善尽美为最终目标。图1-4 体现了精益生产的五个原那么： 图1-4 精益生产的五个原那么 目前,精益生产方式已在公司各方面全面展开应用到车辆的制造系统之中，如何利用其提高生产效率，提高生产质量是每一位员工的责任所在。 1.3.2 六西格玛 六西格玛管理理念的出现较精益生产晚, 于20世纪80年代中期由美国摩托罗拉公司的Mikel J Harry、B ill Smith等人提出. 这项质量方案的成功实施使该公司取得了卓越的绩效,质量水平在1987～1991这4年间提高了100倍,收益增加达22亿美元,并于1988年获得了首届美国国家质量奖———马尔可姆·鲍德里奇奖成为制造业中第一个获此大奖的企业. 六西格玛管理是通过持续改良产品、效劳和过程的质量，实现提高客户满意 度，它通过系统地、集成地采用质量改良流程，实现零缺陷的过程设计，同时对现有过程进行过程定义、测量、分析、改良和评价，消除过程变异，从而提高质量和效劳、降低本钱、缩短运转周期，到达客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛要求企业对客户需求做出全面响应，并识别这些要求如何与企业自身的业务流程相联系。六西格玛管理以消除变异为手段，提出以数据为依据，以财务绩效为最终目标，它形成整套的质量改良模式--DMAIC,该模式从收集顾客需求出发，定义所要研究的关键产品质量特性，并对其进行测量，从而寻找改良空间，确定改良的质量指标，然后分析流程，寻找影响关键产品特性的因素，确定少数的关键因素，对其优化。图1-5 简要说明了整套改良模式〔DMAIC〕的过程。 六西格玛管理主要具有以下几个特点： 1) 强调以数据和事实为依据 2) 减少变异，优化流程，提高质量 3) 注重思想观念改变，改良行为方式 4) 追求持续改良 5) 以顾客的需求为导向 6) 要求跨职能合作，共同完成目标 图1-5 六西格玛改良模式〔DMAIC〕 1.3.3 精益生产与六西格玛的比拟 将精益生产理论与六西格玛相比拟，相同点有以下内容： 1） 两者都是一个管理方法，可以用于各个领域的企业，并形成一种文化。 2） 六西格玛和精益都有自己的一套理论和方法论及工具。 3） 六西格玛和精益都是以流程为根底。无论是六西格玛还是精益，都需要通过完成项目的方式来到达改善的目标，而每个项目都有其对应的流程，需要对其作详细的分析，然后加以改良。 4） 两者都需要相应的专业人员。 精益生产与六西格玛的不同点有以下内容： 1） 关注的侧重点有所不同。精益关注在与时间和浪费有关的问题上，更多地关注的是流程的速度。而六西格玛关注的是一些与缺陷有关的问题，关注的更多是流程的质量。 2） 支持六西格玛和精益的理论根底不同。精益生产是以工业工程为根底，它对经验的要求比拟重视，而六西格玛的各种工具和方法更多的建立在统计之上，它对数据的要求比拟严格。 3） 两者的实施方式有所不同。精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，多是依靠经验难以解决复杂的问题；而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具精确地界定问题，使企业的决策更为高效和准确。 4） 六西格玛和精益的项目有所不同。 精益生产与六西格玛管理的比照见图1-6： 图1-6 精益生产与六西格玛优缺点比拟 1.3.4 精益六西格玛项目的实施 精益六西格玛项目的的的实施，其不同于单纯的六西格玛的 DMAIC 过程: 第一步定义过程，定义顾客需求，清楚了解生产组织的现状；分析组织战略和组织的资源，利用六西格玛的统计工具和精益方法的价值流图定义出最重要的因素，识别出不增值环节和需要改良的关键流程；确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围； 第二步测量过程，收集生产数据，定义流程特性，验证测量系统的有效性；综合运用统计过程控制及流程图等，量测当前生产系统的过程能力； 第三步分析过程，通过对数据量测和流程分析，查找浪费或非增值活动以及变异源，确定流程及关键输入因素，找到提高质量和降低库存的解决方法； 第四步改良过程，确定输入输出变量之间的关系，用实验设计等六西格玛方法改善和优化流程；确定改善方案，方案新布局，选择并实行拉动式生产过程； 第五步控制过程，在确定了改善方案的有效性之后，制定标准的改善流程，使操作程序标准化，实施流程控制；验证量测系统，验证过程能力；对实施结果进行总结，标准成功经验，提出新问题。在实施精益六西格玛改良过程中应合理选择精益生产与六西玛的工具，选择的 原那么是：结合组织的资源选择最适用的工具。 在精益六西格玛的应用过程中关键的成功因素在于以下： 1） 着眼于系统。在精益六西格玛的