2023年管理学经典案例.docx

治理学经典案例 篇一：治理学十个经典案例分析 案例分析：升任公司总裁后的考虑 一、案例介绍 郭宁最近被一家消费机电产品的公司聘为总裁。在他预备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30多年的情况。 他在大学时学的是工业治理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监视。他当时感到真不明白如何工作，由于它对液压装配所知甚少。在治理上也没有实际经历，他感到几乎每天都手忙脚乱。但是他特别认真好学，它一方面细心参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监视长也对他主动指点使他慢慢摆脱了窘境，胜任了工作。通过半年多时间的努力，他已有才能独担液压装配的监视长工作。但是，当时公司没有提升他为监视长，而是直截了当提升他为装配部经理。负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他当助理监视时，它主要关心的是每日的作业治理，技术性特别强。而当他担任装配部经理时，他觉察本人不能只关心当天的装配工作情况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事本人过去喜爱的技术工作。当上装配部经理不久，他就觉察原有的装配工作手册已根本过时，由于公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册的过程中，他觉察要让装配工作与整个公司的消费作业协调起来是需要有特别多讲究的。他还主动到几个工厂去访咨询，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的消费工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得特别出色。他工作了几年后，不但本人学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。教他们如何做好，如此，他能够腾出更多的时间用于规划工作和协助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完本钱人向上级的工作汇报。 当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。在同另外5名竞争者比赛之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的才能，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少烦恼。例如，他感到特别难 预测1年之后的产品需求情况。但是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入消费，一般都需要在数年前做预备，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、消费等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升越难于仅仅按标准的工作程序去进展工作。但是，他依然慢慢习惯了，做出了成绩，以后又被提升为负责消费工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈份最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他明白，一个人当上公司最高主管之时，他应该自信本人有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白本人尚未到达如此的水平。因而他不禁想到本人明天就要上任了，今后数月的情况会是如何样？他不免为此而担忧！ 二、案例分析 实践是培养治理者的重要一环。郭宁从基层治理者升任总裁的过程中，他的治理责任加重了。要成功的胜任公司总裁的工作，必须具备特别强的概括分析才能、人际交往才能和相应的业务技术才能这三项根本技能，要扮演好联络官、代言人、会谈者三个角色，促进公司绩效的提高。 三、考虑讨论训练 1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的治理责任与过去相比有了哪些变化？应该如何去习惯这些变化？ 2、你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些治理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？加以分析。 3、假设你是郭宁，你认为当上公司总裁后本人应该补上哪些欠缺才能使公司获得更好的绩效？ 案例分析：LMT公司 一、案例介绍 贝茨先生是LMT公司总裁，这个公司是一家规模特别大的公司，消费的产品有飞轮、制动机、弹簧、无线电和其他为汽车制造公司装备的部件。这家公司还有一个分部，从事开发和制造宇航打算的零部件。宇航打算活动是由一位总经理桑德斯小姐担任领导。她的人事经理向他提出建议，为使这个分部中的各级主管人员得到开展，应该让他们在心理学和人际关系方面进展学习并给以训练。他提 出这点是由于，归根到底，治理工作是“人〞的咨询题，而要人们能成为有效的主管人员的唯一方法，确实是完全理解他们本人，同时理解同他们在一起工作的主管人员和职工。 桑德斯小姐为这种思想所感动，她告诉这位人事经理，同意他的打算并要他立即执行。这位人事经理因而尽力而认真地贯彻执行。几年以后，这个分部从最高层到基层的全部工作人员，都通过了一系列课程的学习和训练，理解了本人和别人，也理解了人际关系的所有方面。 然而，桑德斯小姐觉察，纵然清晰地说明人们之间有了更好的理解，而这个分部的治理质量并没有因而而有所改良。事实特别明显，公司的其他部门的成绩要比宇航分部好得多。贝茨总裁对此也特别留意，同时要求桑德斯小姐解释，她的部门是怎么样培训主管人员的。贝茨先生在听完该打算的内容后说：“我疑心，你们是否走在正确的轨道上？〞 二、案例分析 人际关系学认为，治理工作总是通过人们去完成各项工作的，因而，它重点研究个人和个人的动机以及与别人的关系。但它并没有包括全部治理工作。公司的全部治理人员即便都通晓心理学，也不能说治理工作完全奏效。事实上，一个相当大的公司对所有层次的主管人员都进展了广泛的心理训练，但觉察这种训练并不能保证有效的治理工作。为了完成全部治理任务，主管人员必须通晓打算工作、操纵及操纵技术，还要有适宜的组织机构等。 三、考虑讨论训练 1、你认为这个宇航分部的训练方法是否抓住了治理学本质？ 2、假设你是贝茨先生，你是否将会向桑德斯小姐建议应该做什么？ 案例分析：北京钟表公司扭亏为盈四步棋 一、案例介绍 北京钟表公司成立于１９８７年，而其前身北京手表厂是１９５８年兴修的国有大型轻工企业。目前公司下属企业包括北京手表厂，北京钟表专营公司，北京表盘厂，第二元件厂，以及长城表业、力齐表业、龙昌表业３个合资企业。公司现有职工２５３４人，固定资产原值９７４７万元， 净值５２７２万元。工厂占地面积约１５７亩，建筑面积１１．３万平方米。拥有设备仪器２５００多台套，其中进口设备仪器７００多台套。主要产品为机械手表和电子手表两大系列，机械表、单机表、单历表、双历表、３１３０石英电子表和新型DB51石英电子表5个品种，共２００多个花色。产品从除了国内市场外，还出口印度、香港、西欧和南美近１０个国家和地区。１９９４年企业完成工业总产值６０００万元，消费手表１８６万只，组装表２４万只，手表销量达２２０万只（其中内销６０万只，出口１６０万只），实现销售收入5500万元，实现税金３００万元，实现利润总额５００万元，人均收入到达4800元。 然而，这曾经是个连续亏损的老大难企业。自１９８７年北京钟表公司成立以来，企业就连年亏损，厂长连换了８任，却都回天乏术，上级主管部门也曾向国内外招聘厂长，然而无人应聘。到１９９２年初企业累计亏损达2526万元，欠税２９００万元，手表及机芯积压达１６０万只。１９９２年头４个月，企业每月销售收入还不够发工资的，帐面上只剩下４万元钱。由于公司不景气，企业人员外流严峻，三四年间就有几百人调走，其中包括大量专业技术人员。连续亏损的情况不断持续到１９９２年才有了改观。 有人将北京钟表公司扭亏为盈的过程概括为四步棋： １、有了一位好厂长。北京钟表公司的持续亏损和宏大的市场压力，使上级主管部门选择企业带头人的标准变得简单而明确，谁能使企业盈利，谁就当厂长。在这种情况下，１９９２年４月１８日，刘冀虎走立即任了。 这位新任厂长１９６３年毕业于西安交大工业自动化专业，他先后从事过钟表科研、技术效劳、产品销售等工作，曾任北京钟表公司下属的北京手表工业专营公司经理。１９８８年，针对当时机械表市场萎缩，港、台表销售正旺，北京钟表公司产品积压近２００万只的现实，他果断地决定以本钱价格出售积压的机械表芯，并组织了近百人的直销队伍，将目的瞄准教育、卫生部门，实行价格优惠，将积压手表特别快销售出去，缓解了资金困难。１９８９年这支专营公司组建了本人的装配厂，引进港台的表盘、表壳，选择上海和东南沿海一带为目的市场。依照这些市场需求，设计消费流行款式手表，对传统的“双菱〞手表进展改造，装配成款式新颖别致的耐用手表。１９８９年，北京钟表公司亏损６００多万元，而在其领导之下，专营公司盈利９００多万元，以致于3000多人的北京钟表公 司靠３００多人的专营公司发工资。然而当刘冀虎依照本人在市场上多年来的经历和方法给当时的公司领导写了一份“习惯市场需求，振兴北京手表工业〞的报告后，却被认为有“争权〞之嫌，换来了一纸免职书，被发配到门市部经理。 １９９２年，刘冀虎上任北京钟表公司厂长后，奇观在北京钟表公司发生了。不到三个月，企业的回款就超过前５个月的总和；１９９２年底，企业便比1991年减少亏损７４７万元。１９９３年，企业运营情况接着好转，在全国３８家定点手表消费厂家普遍调低产量的情况下，北京钟表公司却扩大产量，企业实现了连续亏损６年后的初次盈利，全年实现利润342万元，成为全国手表行业的盈利状元。与此同时，职工收入翻了一番以上，数百名调走的职工纷纷要求调回，企业呈现出史无前例的活力，在不到２年的时间内就完成了原定４年时间的扭亏打算。１９９４年，企业经济效益接着上升，实现利润５１２万元。北京市领导曾赞扬：“北京钟表公司扭亏是个奇观。〞 2、建立了一个好的机制。在旧体制下，企业一切工作围绕着消费转，销售和科研只不过是跑龙套的配角儿。假设将北京钟表公司比作一条大龙的话，那么这条大龙的构造是：以手表厂为龙头，以手表研究所为龙身，以专营公司为龙尾。这是由于，在传统体制下，企业不存在产品销售咨询题。那时候手表作为人民生活消费品的“老三件〞产品之一，是稀缺产品，由国家收买，依照打算配额供给市场。然而市场经济体制下，旧的企业消费运营治理体制就不习惯变化了的客观环境了。刘冀虎上任伊始就从机构动手，建立了以销售部门为龙头，研究机构为龙身，消费制造厂为龙尾的新的龙构造，一切以销售为中心。原有的科室精简为６部一室，使机关工作人员减少了１８．３％，充实加强了运营销售机构。 调整后的专营公司不仅设立了市场科和销售科，建立了负责境外营销的星华进出口公司，而且将产品装配车间划归其领导，将研究所纳入其核心层。市场科随时理解市场需求，向决策部门提供决策依照，研究所立即投入力量研制。成品装配车间依照市场需求及时提供适宜产品。企业“前店后厂〞、技工贸一体，构成了面对市场的快速反响机制，使产品进入市场的周期由半年缩短到１到２个月，最快的２０天即可交货。由于对销售人员实行了全额风险承包责任制，实行回收在途货款优惠政策，使回收周期由原来的３３个月缩短为１０个月，仅此一项就节约银行贷款利息２００万元。 篇二：治理学经典案例 治理学精品课 Management 案例1前进中的海尔 1985年，人们明白青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱消费线，随后，从这里传出了震撼全国的“砸冰箱〞 事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；现在，许多外国人明白在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！ 海尔20年的开展之路能够浓缩在下面这组数字中。营业额：2022年实现全球营业额406亿元，2022年实现全球营业额710亿元，2022年实现全球营业额802亿元，而1984年只有348万元，2022年是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2022年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：2022年职工人数到达3万人，而1984年只有800人，2022年是1984年的37.5倍；价值：2022年海尔品牌价值到达300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑