2023年企业人才与企业文化.docx

企业人才与企业文化 笔者听说很多民营企业家最喜爱看得是毛选，最喜爱站得地方是地图或地球仪旁；最喜爱用得词是“战区〞、“战役〞之类的；最喜爱搞的是“〞(指企业文化)。前面的不是今日的话题，但企业文化我觉得又必要拿出时间聊一聊。 一个有生命力的组织不是靠财宝来支撑的，最终支撑组织生命力的是文化。当年国民党军队在美国的关心下很是富有，而中共部队始终缺衣少食。为什么最终的成功属于中共而不是国民党呢？谭小芳老师认为，主要是中共的将领制造了强而有力的军队文化。他们的首长和士兵一样吃，一样住，一样冲，一样杀敌。中共的将领在军事理论方面或许还没有国民党将领们懂得多，但他们擅长实践，实践出真知呀。在文化传播方面，中共创立了文艺小分队模式，通过把战斗中的实际大事进行广泛的传播，不断激发民众和将士的革命斗志，这样，中共的部队具有极强的战斗力和执行力。而国民党的将军们呢，他们大多高高在上的指挥，缺乏深化的战斗实践。由于他们的条件好，所以，内部争名夺利比较普遍。文化的上行下效特殊明显。 中共在条件那么恶劣的环境下竟然把国民党战胜，其实很简洁—气氛不好，就象鱼生活在水里一样，假设水质有问题，那鱼就不会长得很好了。 讲师谭小芳认为，企业文化关系组织的生命力，同时也是组织的根底。联系最近的培训、询问的工作经受，联想到我们的企业在进行文化建设时，种种缺少“内力〞的表现。虽然他们的每一个“招式〞都能够得到人们的喝彩，可以由于内力缺乏，无法成为笑到最终的人。 据说，丰田公司的员工一入职，有权购置本厂的汽车，在工资中分期付款。据说微软的员工在公司可以穿着睡衣走来走去，星巴克开在微软总部，饮食全部免费。据说在百度里，员工可以在家里办公。去公司只是想去就去。于是有一段时期我们很多中小企业一味的去仿照，以人为本，好似能体现到现代企业的文化，结果觉察都是形式，潮流跟得紧，效益却不见长。所谓学得个形，而没有神。殊不知，根底工作才是一切工作的前提。 什么是根底？根底就是内力，根底就是企业文化。根底就是市场环境和企业自身的现状，适者才能生存，企业文化和产品都在符合企业自身的进展。很多失败的企业都是无视了这一点，一味的强调外援的重要性，没想到自身力量的缺乏，不是“消化不良〞就是“水土不服〞或是“头重脚轻〞。任何管理和理论，模式和文化都是建立在企业的自身根底上的，没有这个平台，一切的外来力量都是站不住脚的。纵观国内的成功企业，无一不是“自力更生〞，如娃哈哈的销联体，格力的淡季打款，海尔的流程再造，都具有鲜亮的中国特色，相比，如过江之鲫的学习者，大多漂浮在市场的大潮中。 美国人就爱讲梦想，而中国人却爱讲，别做梦了。这是企业文化的差距。同时，更是人的差距，而且是一个可怕的差距。 个人没有文化就是文盲，企业没有企业文化，就没有社会竞争力。但为啥说企业文化是企业的内力呢？企业文化具有什么特点呢？ 笔者从以下角度解读企业文化的内力属性： 1、松软性 相对于企业的设备和产品等具有刚性的特点而言，企业文化具有松软性的特点。所谓刚性，是指企业的生产资料和劳动产品等不因外力作用而转变其形态的属性，人们称它们为“硬件〞。企业文化是一种精神上的东西，它是在企业长期经营活动中逐步形成的人们的共同价值观、企业成员行为的准那么，对每个成员都能形成自我约束。它的松软性只是形式上的，它具有一种无形的力量，使人们内心感到有一种紧迫感、柔性压力感。谭小芳认为，尤其是在企业文化初创阶段，企业文化更具有强制性与自觉性的两重性—柔性与刚性的两重性。 2、渐进性 犹如武林中人的内力一样，企业文化的创立和进展是一个过程，是经过多年的培育渐渐形成的。美国国际商用机器(IBM)公司是美国的大公司之一，在世界上也占有重要地位。在长期的经营活动中，IBM公司才渐渐形成了独具特点的企业文化。可以说，没有任何一个企业说，我今日创立了自己的企业文化，自己就有了企业文化。企业文化不是一朝一夕而成的，是历史的培育与积累。 3、连续性 连续性也称继承性。好的企业文化一旦产生，就像高手之间的内力相传—便会世代相传。特殊是企业创业之初的价值观、创业精神，会极大地影响企业文化。并在历程与实践中绵延进展，不断丰富其内容。 去过江浙一带考察的人有一个很深的印象就是：长三角企业的形象意识特强。所到企业甚至是一个特殊小型的企业，都在强化自己的企业形象，比方在接待所用的茶杯、纸巾盒还有其它一次性东西等，都统一打上了企业的品牌LOGO，特殊标准！此外，通过分析一些企业的宣扬策略觉察，长三角企业的政治意识格外猛烈，特殊懂政治。正所谓“民企要政企合作，国企要政企分开〞，比方浙江正泰集团就很很好地抓住十六大这个机遇作了大幅宣扬，极大提升了品牌知名度与美誉度。“珠三角〞企业在这方面还有待于大大提高！那么，如何建立新的企业文化呢？谭老师认为，所要做的就是转变那些能直接影响企业效益的员工的行为。 1）、首先你应当清楚地告知人们公司的目标是什么。 2）、然后你会与大家一起争辩实现这些目标应当具备的条件，实现这些目标的方法，以及可能消逝的问题和困难，同时把这个作为指导过程的一个重要的环节。 3）、一段时间后，你应当对那些做出奉献的人进行嘉奖；假设他们没有实现预定目标的话，你应当对他们进行更多的指导、取消嘉奖、更换工作岗位，或者是让他们离开。在这里我要提示我们的老总应当有这个“情感强度〞—跟足球学习，成果不好就下课。: 4）、在这个过程中，你实际上就已经为自己的企业建立一种新的企业文化。 另外，对于公司的用人机制也是一样，选人需要经得住诱惑，并不是全部的人都能用，选才要用适合公司进展，情愿与公司共同成长的人，在德（文化归属）与才（业务力量）之间，权衡利弊，公司的平台上需要找到一批批认同企业文化，对企业有归属感的员工，只有他们才能会为公司的使命和愿景而努力，团队里只有一种声音，一种追求，这种团队才有活动的可能。成功的公司认为一流的文化，二流的团队，也能制造一流的业绩。而二流的文化，一流的团队，他们的业绩也只能是二流。 总之，期望此文对于企业建设企业文化方面有所助益。