2023年共同愿景工作坊.docx

共同愿景工作坊 大多数公司每年都要制定方案或预算，但传统的方案与预算工作并没有发挥其应有的成效，往往变成冰冷的“数字游戏〞或充满争吵的“权力博弈〞。人们通常没有时机谈论自己对未来的战略设想，传统的战略规划方式也无法容纳新颖的想法、热情或承诺，因而导致战略无法实施。 与此同时，共同愿景也是彼得·圣吉所称的“五项修炼〞之一，对于凝聚大家的共识、了解彼此的关切、增强团队战斗力都具有重要意义。因此，很多企业将塑造共同愿景作为建设学习型组织的切入点。在这方面，可以考虑举行“共同愿景工作坊〞汇谈。 共同愿景工作坊是一个为期2~3天的新型战略研讨会，可以作为厘清共同愿景的重要方法来使用，也可以作为战略规划或年度方案与预算会议的前置活动，以增强规划的有效性。它从个人愿景开始，侧重于激发个人的承诺、集体的热情，有利于集思广益。 一般来说，共同愿景工作坊包括五个步骤。第一步：畅谈个人愿景 所有参与共同愿景工作坊的高层管理者都要到场参与会议。会议一开始，让他们“不谈公事〞，而是畅谈个人对于生活的总体目标，他们希望自己的将来是什么样子。 第二步：引导共同愿景 在个人愿景的根底上，进一步扩大谈话内容，引导建立组织的共同愿景。为了支持、反映及扩大自己的个人愿景，组织的未来应该成为什么样子。组织的愿景如何支持、反映及扩大个人的愿景。 第三步：描绘组织现状 引导团队成员思考并看清楚“什么阻碍了我们的前进〞。第四步：寻找行动对策 在团队成员对现状的认识达成共识以后，引导团队成员开始考虑：应该采取什么样的行动。先干什么。后干什么。应该如何合理地分配资源，才能实现组织的目标。需要建立什么样的价值观，以协调大家的行动。 第五步：分解实施战略 为了有效推动战略的实施，需要将其分解为更易于管理的任务，并明确分工，制定时间进度方案，然后定期进行跟进和控制。 在以上五步，前四步是战略研讨会的主要议程，第五步是后续的协调、跟踪和制定方案的阶段。 第二篇：共同愿景共同愿景 含义 共同愿景是指组织中所有成员共同的、发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。组织共同愿景的这一概念包含着以下几层含义。 1.组织共同愿景所表示的一种景象实为组织未来开展成功的目标、任务、事业或使命。它不一定包含具体的行动方案或行动策略，但它一定是比较具体的，未来通过努力是可以实现的。 2.组织共同愿景是全体成员共同发自内心的愿望或意愿。 3.真正的共同景象或愿望能够使全体成员紧紧地连在一起，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。 特征效用 1.孕育无限的创造力。 由于组织的共同愿景是组织全体成员发自内心的愿望，并由此产生了对全体成员长久的鼓励，如果全体成员真正把这一共同愿望当作自己努力的方向，那么此时此刻全体成员就会真正焕发出无限的创造力。 2.激发强大的驱动力。 一个共同愿景通常建立一个高远而又可逐步实现的目标，它引导人们一步步排除干扰，沿着正确的方向到达成功的此岸。另外，共同愿景培育出承担风险与实验田精神。好的共同愿景可以产生强大驱动力，驱动组织的全体成员产生追求目标愿景的巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行为动力。 3.创造未来的时机，形成长期凝聚力。 共同愿景是全体成员发自内心的未来欲实现的愿望或景象，这种具有未来特性的愿望与景象实际上为组织未来开展提供了时机。现代组织的共同愿景实在是要给定组织一个长远的经得起推敲的未来，而这种未来应该是充满了挑战、时机和风险，不是一般的战略规划所给定的那种。 构成 1.共同愿景的组成。 （1）景象。所谓景象就是未来组织所能到达的一种状态及描述这种状态的蓝图、图像。景象应具有一定的气魄和诱人特性，它应该给人以希望，应该给人以冲动，而不应该给人空话连篇、永远体会不到的感觉，也正是如此，景象才能够成为全体成员发自内心的共同愿望;也正是如此，景象应该产生于全体成员个人愿望之上。 （2）价值观。指组织对社会与组织的一种总的看法。价值观与景象是有很大相关性的。某种意义上说价值观不同，追求的景象就会不同或至少具体实现这种景象的方式途径会不同。 （3）使命。使命是组织未来要完成的任务过程。使命代表了组织存在的根本理由。只有具有使命感的员工才可能创造出巨大效率和效益，才可能有持续的内在动力。使命应具有令人感到任重道远和自豪的感觉，而这又与景象和价值观相关。没有良好的景象，使命感会消失殆尽;没有良好的价值观，使命感不会持久。 （4）目标。目标是指组织在努力实现共同愿望或景象过程中的短期目标，这种短期目标可以说是总的愿望的阶段性具体目标，代表了成员们承诺的将在未来几个月内一定要完成的事件。 建立共同愿景的方式及途径 根本方式 共同愿景构建的根本方式是指推动共同愿景形成的一般方面，这些方面既有一定的相互联系，又可能有一定的相对独立性。 1.从个人愿景到共同愿景。 个人愿景通常是个人对自己未来开展的一种愿望。个人愿景根植于个人价值观、关切与热望、利益之中，它是个人持续行为的内在动力。并不是每个人都有自己的愿景。所有有个人愿景的人也会由于其个人价值观等的不同，导致个人愿景不尽相同。共同愿景虽不等同于个人愿景，却是从个人愿景中会聚而成的。从个人愿景到共同愿景是说企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，同时共同愿景又不同于个人愿景，它应该高于个人愿景，共同愿景的实现过程同时也是个人愿景实现的过程。组织在建立共同愿景时应该容纳那些与组织共同愿景无利害冲突的个人愿景，并能够给予一定的实现空间。在鼓励形成个人愿景时把组织共同愿景容纳于其中，使共同愿景成为个人愿景的一局部，这是从个人愿景到共同愿景的根本所在。 2.把握方向，塑造整体图像。 所谓把握方向是组织在构建自己的共同愿景时要把握这一共同愿景方向，即组织未来究竟向何处去，到达什么状态。这些方向如果比较明确的话，共同愿景中的景象也就比较鲜明了，可以明白地让员工知道组织的未来，从而起到应有的内在鼓励作用。 3.确定使命宣言与使命感。 实现共同愿景导致了员工们及组织拥有使命，即实现这一共同愿景的使命。所谓使命宣言是指把组织与员工们拥有的使命用一些简练、明了，带有冲动性的文字加以表达，形成格言、座右铭等。使命宣言是共同愿景实现的一种要求或一种必然性选择。使命宣言不应该是组织领导的一种说2教。使命宣言作为使命的一种表达形式，是共同愿景构建的一个方面，有其必要性，只是它的制定需要认真的工作才行。 4.开展核心价值观，融入组织理念。 共同愿景中含有组织价值观，价值观不同，组织的共同愿景也会有所不同。由于组织的价值观是组织关于对自己、未来、社区、社会等各方面的完整看法和价值取向，所以它是完整的一个体系。共同愿景中含有组织的价值观，实际上它并不能全面包含组织的价值观体系，而只能是含有这一价值体系中的核心局部，这种核心局部我们叫做组织价值观。构建共同愿景的一个方式就是要从开展组织的核心价值观着手。一个组织如果没有核心价值观与价值观，那么这种组织一定是随波逐流无定性的组织，通常没有很长的寿命，而且其核心价值观对这些组织的开展具有巨大引导作用。组织的核心价值观有时就以组织理念的形式表达出来。 根本途径 构建组织共同愿景的根本途径是指构建共同愿景的根本路径，根据这一路径可导致构建共同愿景的正确步骤。这一根本途径实际上由培养共同语言、开展团队学习、进行深度汇谈以及实现自我超越等步骤构成。 1.培养共同语言。 共同语言是指组织员工们一致使用的语言，或是指组织员工们特定使用的语言。它是一定范围的语言，反映出这个组织、这些员工们的共同点。共同愿景成为每个人的个人愿景的一局部，这一局部一定应该符合大家个人愿景的特性，而共同愿景本身就应该用组织全体员工的共同语言来表示。共同语言是可以培养的。 2.开展团队学习。 共同语言的形成方式，是建立在组织内成员进行团队学习的结果上。团队指假设干人形成的为完成某一特定目标或任务的小团体，这一小团体是组织的根本构成单位。团队学习是指这么一个小团体的群体性学习，成为组织内进行学习的根本单位。团队学习对建立共同愿景很重要，一方面是因为它可以把共同愿景首先转化为团队的努力方向，从而克服小团体的局部利益，坚持组织的共同愿景;另一方面也因为对于组织最终目标的实现来说，一项决策的执行大都直接或间接地由团队来完成，而不是靠单个个人就能够完成。“在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的。〞只有群体一起学习时，才能更容易形成共同语言，因为群体学习过程也是一个群体沟通的过程。 3.进行深度汇谈。 深度汇谈可以敞开每个参与汇谈人的内心，从而开掘每个个人愿景的闪光点，进而为建立共同愿景奠定根底。深度汇谈不同于讨论。深度汇谈的目的是要开掘每个谈话者的内心，是要超过任何个人的见解，而非赢得3对话，这是深度汇谈与讨论不同的根本点。在一种无拘无束的探索中，人人将自己深藏的经验、想法完全表露出来，从而最终超过他们各自的想法。 4.实现自我超越。 自我超越是指不断突破自己的成就、目标、愿望，首先要有自己的目标、愿望或愿景，只有组织的员工都具有一种不断自我超越的欲望，产生于个人愿景之中的共同愿景才有了鼓励动力。能够自我超越的人往往是那些永不停止学习的人，因为只有通过不断地学习，不断接受新鲜事物，才能发现自己原来的想法、目标和愿望的缺乏，才能发现自己各方面的缺陷，也只有这样才能不断提出自己新的目标和愿望。组织成员要形成自我超越的内在动力，首先也在于不断地学习，在某种意义上说也就是逐步培养团队共同学习和个人自我学习的习惯，从而帮助个人甚至团队产生一种自我超越的内在机制。 构建共同愿景的根底及步骤 现代组织共同愿景构建的根底是该组织的文化，有了良好的组织文化才谈得上产生或构建组织的共同愿景，才可能有具体构建的步骤。 根底 1.组织文化的功能。 组织文化作为构建共同愿景的土壤或根底，是因为组织文化虽然是一种隐形与显形结合并散落于组织的产品、价值观、精神、行为、风范和制度之中的东西，但它的作用与功能往往与共同愿景的内在构造的要求相一致。组织文化有如下五项根本功能。 （1）导向功能。指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。具体表现在两个方面：一是对组织成员个体的思想行为起导向作用;二是对组织整体的价值取向和行为起导向作用。人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉自愿地把组织目标作为自己追求的目标。 （2）约束功能。指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和标准的作用，是一种软约束，使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而产生行为的自我控制。 （3）凝聚功能。指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种豁合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。组织文化实际上是组织全体成员共同创造的群体意识，还反映在组织文化的排外性上。 （4）鼓励功能。指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。组织文化把尊重人作为它的中心内容，以人的管理为中心。通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处自觉产生为组