2023年大型跨国公司低成本竞争战略及本土化应用研究.docx

大型跨国公司低本钱竞争战略及外乡化应用研究 ：低本钱竞争战略目前已经成为大型跨国公司的主要竞争战略，随着中国参加WTO后市场的逐步开放，外乡企业与大型跨国公司面对面的竞争日益剧烈。学习并掌握低本钱竞争战略，已成为在与跨国公司白热化的对决中胜出的重要法宝。本文着重阐述了低本钱竞争战略的定义、低本钱竞争优势的战略意义、大型跨国公司低本钱竞争战略成功实例及外乡企业低本钱战略的成功应用经验，对外乡企业消化吸收、总结应用大型跨国公司低本钱竞争战略具有较为重大的现实意义。 随着世界跨入21世纪，知识经济时代已经到来，世界经济的全球化浪潮一浪高过一浪，全球工业技术水平有了飞速的进展，但同时竞争也变得日益剧烈，企业赢利空间逐渐变小。哈佛商学院的迈克尔·波特提出的低本钱战略，成为近年大型跨国公司提高竞争力，增加效益的主要方法。 自我国改革开放以来，国外许多跨国公司纷纷进入中国市场。多项调查说明，占领中国的市场份额是跨国公司在华投资的主要动机。一项实证研究将进入中国市场的跨国公司子公司分为四种类型，包括生产基地型（在中国当地组织生产，但产品不在中国市场销售）、资源获取型（不在中国当地组织生产，也不在中国市场销售）、销售利润型（不在中国当地组织生产，但产品在中国市场销售）、市场开拓型（不仅在中国组织生产，而且在中国市场销售）。通过对包括新浪、宝洁、诺基亚、施乐等不同行业的大型跨国公司在内的128家企业调查说明，其中有市场开拓型子公司97家，生产基地型子公司25家，销售利润型子公司6家，无资源获取型子公司，以上3种类型在华子公司所占比例分别为％、％和％，而且随着时间的推移，还有6家生产基地型公司和2家销售利润型公司逐渐向市场开拓型公司转变。我国对WTO规那么全面接受后，跨国公司进入中国的本钱和障碍会更低，对中国市场的争夺将会更加剧烈，我国国内企业要面临更大的压力和威胁，研究并掌握低本钱竞争战略，已经成为外乡企业舆待解决的问题。 一、低本钱战略的定义及影响因素 低本钱战略是指企业在提供相同的产品或效劳时，通过加强内部本钱控制，在研发、生产、销售、效劳、广告等领域内将本钱压缩至最低限度，使本钱明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的本钱领先者的一种竞争战略。为了获得低本钱竞争优势，需要不断地关注各项本钱驱动因素的综合改进，包括规模经济、生产能力利用模式、企业间相互关系、兼并整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素等等。这些因素间通过相互作用决定了企业的本钱行为。 二、大型跨国企业低本钱竞争战略的实现 1、通过兼并、联合产生的互补、协同效应实现低本钱竞争战略 大规模兼并、联合并在此根底上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是大型跨国企业尤其是石油石化企业降低本钱的主要做法。 1998年8月，BP兼并阿莫科，两者业务上的互补性和协同效应可降低本钱每年约20亿美元。BP-阿莫科随后收购阿科公司，改善了阿拉斯加上游生产的经济性，减少了在阿拉斯加和美国其他48个州的重复资产，并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络，每年又可产生约10亿美元的协同效益。1998 年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。根据其1999年12月公布的数据，两者合并每年产生协同效益至少38亿美元（税前利润），由于运营效率提高，1999年减少了操作本钱12亿美元（与1998年相比），2022年将增加净利润10亿美元，2022年之前将增加净利润 约25亿美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于减员、炼油和油品销售网络一体化，使新公司 减少本钱支出4.51亿美元。法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司，两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将 为其在2022年、2022年分别增加营业利润约3亿美元和4.6亿美元，在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约1.8～3.5亿美元的营业利润。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的专用化学品公司，削减本钱约 6亿瑞士法郎，节约人工本钱约4亿瑞士法郎等。1999年8月，道化学收购联合碳化物公司，合并后第一年将产生2.5亿美元的协同效益，第二年为5.0亿美元。 由此可见，大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低本钱，显著提高经济效益，扩大规模，提高竞争力。 2、几乎完美的内部管理实现低本钱竞争策略 美国西南航空公司是一家在固定本钱极高的行业中成功实施低本钱竞争策略的优秀公司。它从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃开展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持了远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低本钱。西南航空内部管理已经近乎完美，这来源于其卓有成效的经营策略与运作管理：  （1）使用同一机种 由于西南航空只使用波音737机种， 这种策略使它获得许多好处。 因为公司的驾驶员，空乘人员，维护工程人员都可以集中精力去研究熟悉同一种机型。驾驶员和空乘人员都能用公司所有的飞机。所有的维护工程人员都能修公司任何的飞机。 为调动飞机和更换组员时带来许多方便。作为使用同一机种的忠诚顾客，在向波音公司购置飞机时可获得更多折扣。 （2）拥有最有生产力的团体 西南航空的员工每人平均每年效劳2400名旅客， 是美国航空界最有生产力的团队。专家指出，西南航空每名员工平均效劳旅客的数量是任何其它航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5%，相对于美国其它同行来说，这数字是最低的。 由于工作人员的配合和努力，西南航空的飞机从降落到起飞，平均需要15-20分钟。整个过程包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、平安检查等等， 其它航空公司大约需要两到三倍的时间来完全同样的工作。这个记录令西南航空一直引而为荣，从中可看出西南航空员工的工作效率。 （3）精简的业务流程运作 西南航空认为简单可以降低本钱并且加快运作速度。例如简化登机程序令西南航空减少了地勤效劳和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航。这比其它航空公司几乎少用一倍的员工。 取消了不具弹性的工作规那么，令雇员可以为了按时完工，按时交接而负起责任，不需要理会 "规那么"范围内自身该干的事情，在有需要的情况下大家可以互相帮助。 （4）高效的内部信息流动 ，而西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。 （5）独有的员工精神 由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇员们互相信任。 西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动自发地去帮助其它同事。独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。 三、外乡企业低本钱竞争策略的成功 1、神舟突破固有模式实现低本钱竞争策略。 神舟摆脱了实施低本钱竞争战略只注重形成低本钱的传统做法，紧紧抓住现行市场中消费群体的主流特点，突破性地运用以供定产模式，并通过采取不同的方法有针对性地应对五种竞争作用力，在本钱、价格和利润三个层面上连动性地构建了立体开展态势。 （1）应对供应商的议价能力 供应商的议价能力会影响企业的原材料本钱以及其他投入本钱，并导致企业为买方创造的价值被供应商占有，所以应对供应商的议价能力是实施低本钱竞争战略过程中最为关键的一环，也是实现低本钱根底必须的一环。神舟利用以供定产模式和加大自主研发等成功应对了供应商的议价能力，进而有效降低了企业的采购本钱，使其创造的价值尽量向链条后端转移，企业获得了充足的定价空间。 （2）应对买方的议价能力 价格是表现业已形成的本钱优势的最有力手段，并直接关系到企业所能获得的利润空间。神舟利用自身的定价空间降低了买方的议价能力，为企业保存了行业的平均利润，甚至是超出行业平均水平的利润。 （3）应对现存竞争对手之间的竞争 现存竞争对手之间的竞争会影响企业的价格与竞争本钱，在过度竞争状态下迫使企业将大量的资金投入到固定资产、产品研发、广告促销、营销渠道的建设等方面。随着产业的演进，这种竞争势必更为剧烈，神舟将以何种方法来应对？答案是利润。很多人都疑心神舟在低价营销模式下所实现的利润。这种疑心不无道理。但神舟依靠低本钱竞争优势，在低价格的情况下也保持了合理的利润空间。利润的实现满足了神舟进一步开展的资金需求，使其有能力应对来自现存竞争对手的竞争，并为适应产业的演进积蓄了能量。 （4）应对替代品的威胁 作为整体出现，其替代品目前尚不明朗。但的某项功能却存在替代品。所以从某种程度上讲，功能越多其被代替的可能性越大。神舟正是利用功能的适当 简化来应对替代品的威胁的。神舟的功能都建立在“适用〞和“实用〞的根底上，不同的价格购置不同的功能，绝不造成资源的浪费。当买方在抱怨功能缺陷的时候，只要想到其为之所支付的费用，这种抱怨便消失了。所以替代品对价格的威胁没有对神舟造成实质性的影响。 （5）应对新竞争对手的入侵 新 竞争对手的成功入侵，将导致现存企业的本钱上升和利润下降。神舟在这一过程中的主要表现是规模经济和进入扼制价格等方面。神舟的以供定产模式就是典型的规模经济，它迫使新进入者或者一开始就以大规模生产并承担现存企业的强烈还击，或者以小规模生产并接受本钱劣势。而神舟的低价营销模式，使得本行业中存在低于进入扼制价格的价格水准，从而阻止新的竞争对手入侵。因为如果现行的价格水准高于进入扼制价格，那么新的竞争者会认为其通过产业侵入可以获得高于平均水平的利润，促使其采取入侵行为。 神舟的做法有几点值得借鉴：一是找准现行市场中消费群体的主流特点，不盲从所谓的科技前沿，充分利用规模经济。二是处理好本钱、价格和利润三者之间的关系。实施低本钱竞争战略关键是低本钱优势的形成和维持，表现方式是价格手段，而核心是保证企业的利润。 2、邯郸钢铁严细管理实现低本钱竞争策略。 邯郸钢铁以“模拟市场核算、实行本钱否决〞为核心，大力开展技术改造，全面强化内部经营管理，坚持走集约化经营道路，勤俭节约使效益大幅度提高，实力迅速壮大。 邯钢采取的 “模拟市场核算〞的具体作法：一是确定目标本钱，由过去以“方案价格〞为标准的“正算法〞改变为以市场价格为依据的“倒算法〞，即将过去从产品的原材料进价，按厂内工序逐步结转的“正算〞方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推〞方法，使目标本钱等项指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对本钱构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出科学、先进、合理的目标本钱和目标利润等项指标。三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的 产品要做到不亏或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对本钱降不下来的产品，坚决停止生产。四是明确目标本钱的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照 顾、不讲客观原因。 “本钱否决〞的具体作法：一是将产品目标本钱中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低本钱的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。全厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。全厂2.8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨钢材负担上千元，少到几分钱，个个当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议，联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起来。三是将个人的全部奖金与目标本钱指标完成情况直接挂钩，凡目标本钱完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标本钱指标的，延缓单位内部工资升级。四是为防止本钱不实和 出现不合理的挂账及待摊，确保本钱的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的