2023年铁路企业运输组织精益生产管理的实践与探索.docx

铁路企业运输组织精益生产管理的实践与探索. ： 为加强运输生产组织管理，提高运输效率，挖掘运输潜力，哈密铁路分局通过不断优化配置，内部挖潜提效，消除管理非增值因素，逐步建立起适合分局运输特点的精益生产管理模式，提高了运输能力和经济效益。 关键词：运输组织精益生产挖潜提效管理非增值因素 哈密铁路分局（以下简称分局）自2022年起，借鉴日本丰田公司精益生产方式，实施了运输组织精益生产管理。通过不断优化资源配置，内部挖潜提效，消除管理非增值因素，逐步建立起了适合分局运输特点的精益生产管理方式，提高了运输能力和经济效益。 1实施运输组织精益生产管理的主要动因 运输生产组织管理粗放，效率低下。随着西部大开发和实施跨越式开展，分局管内车流密度不断加大，原有的运输组织管理方式存在的工作不精细，结合部责任界定不清、分工不明，运输生产关键环节控制不到位，各项工作考核不严格等问题日益成为运输生产开展的瓶颈，运能和运量的矛盾日渐突出，运输效率低下。 管内点上能力缺乏，潜能空间挖掘不够。一方面编解和通过能力已处于超饱和运转状态，机力运用超标。哈密站是管内最大的区段站，查定通过能力日均接发列车213列，实际到达224列；部定机车运用率80%，分局日常机车运用率平均到达83.7%，最高时到达92%。另一方面生产资源配置不合理，既有设施、设备的生产运用能力难以得到最大限度的发挥。分局管内上下行列车数相差悬殊、列车集中到达等问题使车流不均衡，检修、维修布局不合理。哈密站车流密度高时2023min内到达5列车，而有时1h1列到达车都没有，车流大时列检、解编人员难以按标准完成作业，车流小时人力严重浪费，运输组织方案、生产布局、人力资源配置不合理，无效劳动增多，劳动效率低下。 协作意识差，主次效劳关系倒置。运输生产组织结构不合理，生产作业过程粗放，主要岗位的辅助工种不能紧密围绕主要工种搞好效劳，生产组织结构中单位、部门、工种之间存在着管理壁垒，生产流程咬合不紧，资源浪费严重，整个生产系统缺乏高效运转的原动力。 2实施运输组织精益生产管理的根本内涵 根本理念。精益生产管理既是一种管理理念，又是一种生产方式和管理技术。坚持“外乡化〞原那么，通过精益化的流程再造，改变生产观念，调整生产系统和人员组织结构，大幅度减少闲置时间和作业工序切换时间，建立一套与分局生产实际、经济效益、文化、环境相适宜的精益生产管理机制和生产运作体系。 根本原那么。全面覆盖原那么：以车流为主线，以行车调度指挥为核心，全面辐射运、机、工、电、辆建立子系统；立足实际原那么：结合各子系统作业特点，选好各自推行精益生产管理的形式；责权利对等原那么：分析现场实际，调整标准原有的生产方式和作业流程，制定各系统科学合理的标准和指标，界定责权利；重点控制原那么：针对运输生产的难点、惯性问题和影响运输效益的因素，分析找出关键卡控点，从关键点的时间和质量卡控入手，制定卡控标准、措施及控制程序。 根本目标。从“通过为主〞的特性和“保平安、保畅通、保交口〞的原那么出发，以推行依法管理为主线，提升干部职工素质为根底，提高经营效益为目标，通过不断改善和优化运输生产各个环节的管理方式和作业流程，实现运输生产零切换、零浪费、零库存、零不良、零故障、零停滞和零灾害。 3实施运输组织精益生产管理的具体做法 3.1整体设计，构建系统框架 运输组织指挥系统。将运输组织工作过程分解为编制方案——接发列车（调车作业）——运行质量评定，着力提高运输方案、行车指挥、列车编组、客货运输组织等过程中各部门的作业效率和准时率，保证铁路运输正点、高效、优质。 运力保障系统。通过机车检修、运用的精益化，实现零责任机车故障、整个乘务过程零不良和机车运行过程零停滞，为运输畅通提供高效优质的运输动力。 设备维护系统。通过对工、电、辆设备检修、维修的精益化管理，全面强化站场线桥、电务信号、车辆的检修及运行设备质量，实现作业过程零不良，管理设备零责任故障，线路、信号、车辆等行车设备零灾害。 行车辅助系统。实现供水、供电精益化，对水电部门作业组织过程的梳理和标准化细分，到达减少闲置时间，改善作业质量，实现水电供应有序可控，确保不间断优质供水供电和零故障。 3.2搭建载体，实现运输组织过程精益化 加强领导，明确职责。分局制定了运输精益生产实施方案，严格按照制度审批程序，对各单位运输精益生产实施细那么逐一把关审批；各单位成立运输精益生产领导小组，设立分析办公室，明确了职责和任务，为确保运输精益生产顺利实施提供组织保证。 梳理关键，控制难点。分局对运输组织中存在的难点、惯性问题和制约运输经营效益的关键因素进行了系统梳理，确定了中间站装车车辆配空兑现率、中间站挂车时间、途中换车、设备故障延时、电务设备故障件数等85个关键卡控点。按照关键点的重要程度、工作性质、控制范围以及布置、检查、落实、反响、考核的闭环管理原那么，制定相应的控制流程，用标准格式固定下来，形成工作模型，使流程中每一个工作环节都有明确的作业标准、完成时间、质量卡控和责任划分。各单位针对分局提出的关键点及控制指标，对关键项点的作业过程、作业环节进行分析，精算各个环节最正确控制时间和控制途径，制定、完善、细化作业流程及模型，制定了卡控措施及方法。通过对与关键点相关因素实施控制，确保精益生产得到全面深化。 反复实践，持续改进。分局对工作模型涉及的工作内容、工作标准、责任人、落实措施、完成时限、落实部门、考评标准等，以格式化框定的方法有效约束责任人的工作行为，做到标准明确、责任明晰，使工作模型的运作始终处于受控状态。定期对方案运作过程中存在的问题，召开专题会议进行讨论、修订，对人力、物力资源不断进行优化调整，使方案与现场工作实际情况紧密结合，充分保证运输精益生产的各项要求落到实处。 完善考评，确保落实。各单位对精益生产中确定的关键点工作流程进行细化分解，制定考核标准，形成了完善的运输精益生产考评体系。对分局精益生产运行中反响的问题，细分管理责任和直接责任，落实到责任人；对本单位精益生产运行中产生的问题，进行细分考核，通过定期总结分析，对典型的和普遍性的问题及时制定有效整改措施，确保落实到位。 3.3重点突破，灵活运用，推进运输精益生产纵深开展 以机务系统机车检修精益生产管理为突破口，以检修关键工作流程为根底，重新组织和打造机车检修供应链，精算各环节最正确作业时间、最正确作业途径、有效劳动时间，对每个工种进行严格的时间卡控和程序规定。制定了9个工种的作业流程图，2023项临修作业流程图，将“小时管理〞细化为“分钟管理〞，以优化过程、减少浪费、提高劳动效率和机车质量。 以iso9000为质量保证，推行作业时间与质量双卡控。将作业标准分解到精益生产各个环节中，制定与作业流程图相配套的各工种作业指导书，确保职工只做标准以内的，不做规定以外的，防止了生产的浪费，确保了作业时间的卡控。 以“信息网络〞为辅助管理手段，提高质量信息传递速度。在待修机车上设置“机车检修质量信息反响板〞（简称“看板〞），严格按“看板〞组织生产。从机车轮检入库开始到机车交验评定，所有信息均在“看板〞上反响，有效标准了现场作业和生产组织管理。 以“零缺陷、零距离、零待料〞为方向，消灭人为浪费。设备车间实行24h效劳承诺，保证设备20230%状态良好；机车检修辅助工种实行零距离取送备品，按照作业流程图的规定，在每道工序开工之前，将良好配件、工具送达指定位置人员手中；材料室变被动发料为主动送料，材料发放人员根据“看板〞提供的用料信息，在规定的时间把规定的材料配件送到指定的工作现场，消除了主要工种因领料、待料而产生的无效劳动时间，到达了生产工序精益化的目的。 3.4强化分析，严格定责，确保精益生产管理高效运转 强化日常分析。为强化各关键点的责任控制，分局成立以分局长为组长的运输精益生产考评领导小组，将调度分析室、18点统计、统计室三个部门整合建立运输经营分析室，全面负责分局运输精益生产实施过程、主要运输生产指标和经营指标的分析、定责工作；对行车和车流方案进行日常分析，摸清近期车流变化根本规律，有预见性地制定调整方案和改进措施；建立了列车正、晚点台帐，全面分析当日运输生产情况，收集典型事例，提出存在的问题和改善运行秩序的具体措施；详细掌握分局机车检修、运用状况，对提高机车运用效率指标进行深入调查并提出建议。 严格定性定责。按照运输组织精益生产实施方案确定的考核指标、方式、对象以及责任界定的程序，并根据责任大小以及对经营效益的影响程度严格考核。从装车兑现率、中间站挂车、货车停留时间、客货列车晚点、施工控制、调度指挥、车流调整、编组始发列车编组等41大项93小项逐项细责任，使定责标准更加科学，实现了分析有据，考核有规，防止了结合部扯皮推诿。同时每月按一定比例纳入对各业务分处的考核。如运输分处换算周转量规定完成98%，每减少1%，考核20230元；货物发送吨规定完成月度方案，每减少1%，考核50元。机务分处责任机故率每超局定指标0.01／牛／2023万km，考核50元；途中换车每超局定指标0.01／牛／2023万km，考核30元。通过考核奖惩机制，最大限度地保证运输的畅通。 搞好市场前瞻分析。对分局运输效益、运输本钱增减的原因进行分析，提出建议；对分局运输精益生产实施过程中发生的问题，分析定责，实施考核，并将运输精益生产实施运行情况和存在的问题原因分析，在当日18点 会议上进行通报；对主要生产指标、经营指标的完成情况进行深入分析，找出指标完成好坏的原因并提出相应建议。每月初召开专题会议，对前一个月的运输精益生产总体情况进行总结，针对实施过程中存在的问题制定整改措施，实现了运输的均衡开展。 4实施运输组织精益生产管理的成效 确保了运输畅通，提高了“两口〞交车能力。由于行车组织合理，各部门协调运作，减少了无效生产环节，保证了运输通畅。2022年底，疏勒河口交重完成2845.3万t，超方案1.2%，2022年底交重完成320237.9万t，超方案6.8%，较上年增加8.5%。 提高了劳动生产率。实施运输精益生产制，强化运输组织流程管理使过程浪费大幅降低，促进了运输全员劳动生产率不断提高。2022年分局运输全员劳动生产率为242.74万t·km／人·年，较上年同比提高了2.12%，2022年运输全员劳动生产率为284.88万t·km／人·年，较上年同比提高了5.7%。 提高了运输生产组织效率。调度指挥水平明显提高，机车、车辆周转速度明显加快，运输效率大大提高。如2022年管内兰新线提速和防风改造工程中，在保证施工平安和质量的同时，共缩短封闭时间近300h，创造了封闭4h仅用1h45min就完成更换3组提速道岔和8.48km6处小半径曲线拨接任务的施工记录。 实现了平安与运输效益的双赢。全分局各单位严格按照精益方式组织生产，不仅顺利实现了平安生产5000天，步入全路先进行列，而且使分局的经济效益显著提高。2022年1—5月，分局交口交重同比增加7.9%，完成换算周转量同比增加11.4%，分局运输本钱支出节约超方案7.2%，运输收入同比增加48%。 第二篇：企业精益生产管理培训的实践问题企业精益生产管理培训的实践问题 精益生产管理培训是一个公司现场管理培训的重要举措之一，企业能借力精益生产管理培训来帮助企业提升现场管理的能力，从而提升企业的形象。精益生产管理培训学习，只有课程培训是完全不够了，还必须落实到实际中，在实践中发现问题和解决问题。 精益生产管理是我国的企业在日本公司现场管理的根