2023年xx新老三会新编.docx

第一篇：新老三会 老三会：职工代表大会工会党委会 新三会：董事会股东会监事会 老三会是指国有企业和集体企业中的党委会、职工代表大会和工会。“老三会〞是在以前（党委负责制及党委领导下的厂长经理负责制时期）企业中发挥重要作用的领导部门。自从国企进行改革后，这“老三会〞的行政领导作用逐步向“新三会〞转移。“新三会〞是指股东会、董事会、监事会，所谓“新三会〞是指1994年底国务院公布的关于选择一批国有大中型企业进行现代企业试点方案对国家和企业的权利义务的界限规定，要求企业建立股东会、董事会和监事会。改制后，“老三会〞需要有机地渗透到“新三会〞中发挥作用。在同一个企业里，这六个会不能互相替代，各自按自己的章程办事，但六个会的目标是一致的，就是把企业的各项工作干得更好。处理好新老三会关系的一个重要思路是老三会要按现代企业制度的要求转变工作职能和领导方式。党组织、职代会、工会选派代表通过法定程序进入董事会、监事会，在董事会、监事会中参与重大问题决策。同时，董事会在对重大问题做出决策前，涉及到重要干部问题，事先要听取党委的意见，公司党委对董事会要聘任的经理人员人选进行考查，提出建议，然后分别由董事会和总经理聘任。涉及到职工切身利益的问题，总经理事先要征求职代会、工会的意见，这些都表达了“新三会〞和“老三会〞的结合。 第二篇：新老班委交流会筹划书 策 划 书 xxxxxxxxx 一、活动背景 为了更好地完成新老班委交接工作，为新老班委们架起沟通的桥梁，拉近彼此之间的距离，让大家的心靠得更近，同时也使全体班委明白了自己身上的重任，使我们的团队有了更强的凝聚力和战斗力，从而使班级的学生工作更上一个台阶。故召开此次新老班委交流会，给大家提供一个沟通与交流的时机。 二、活动目的 本次活动旨在构建一个新老班委互相交流的平台，让新任班委尽快熟悉自己的工作，在新的岗位上能牢记自己的使命，努力立足实际，完善和提升自我，履行自己的工作职责。此外，也是为了更好的促进2023级市二的进一步开展。 三、活动时间：2023年9月@日晚7：00 四、活动地点：商学系412 五、活动对象 辅导员、班ji的前任及现任班委 六、活动主题 心连心，沟通你我，方便大家 面对面，互相交流，效劳大家 七、活动形式 主要是以茶话会的形式展开 八、活动流程 1、活动前期筹划准备阶段 （1）提前 通知嘉宾、2023级市场营销二班前任及现任班委，交流会的时间及地点，让他们积极准备，确保会议准时进行。 （2）在班级微博、qq群里对这次活动进行宣传，尽量吸引更多人的关注。 （3）现任班委成员提前一小时到达会场，进行会场布置与卫生整洁。 （4）确定人员在会议开始后摄影及记录。 2、活动实施具体步骤 （1）开场白阶段： 由主持人）致开场词，介绍开展此次活动的目的及意义，对前任班委的辛勤付出表示感谢。 （2）交流讨论阶段： ①前任班委就担任班级职务所取得的收获以及管理班级的经验方法做出分享 ②前任班委提出班级现在还需改进的地方 。现任班委在班级管理中遇到的难题提问，由前任班委针对问题给予作答 。现任班委对自己的工作进行设想 （3）总结阶段： 由对此次活动作出总结，并提出指导性意见。 （4）结束阶段： ①由主持人宣布会议结束，答谢各位到场嘉宾，安排有序离场。 ②现任班委留下来整理会场 九、会后安排 （1）班委根据会议开展情况进行讨论总结，分析其中的缺乏，找出改进方法 （2）班长、副班长对会议记录进行整理，针对班级现在存在的问题，及时找出解决方法，并及时向辅导员反响 （4）针对本次活动，副班长撰写一份活动总结，存档备用 十、本卷须知 （1）通知一定要做到位，不能漏掉一个班委 （2）主持人应注意时间的掌握及活动现场的气氛控制 （3）邀请摄影人员拍摄活动现场，并组织人员维护会场秩序 2023年9月14日 第三篇：华为如何解决新老接替问题 华为如何解决新老接替问题 市场部集体辞职－－开展转型期的新老接替 1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神〞的大事－－市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行辩论，公司根据其表现、开展潜力和企业开展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。外表看来，这是华为市场部的一次重大人事变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。 1995年，随着自主开发的camp;c2023交换机市场地位的提升，华为的年度销售额到达了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速开展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速开展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续开展的瓶颈。正如任正非所说：“华为初期的开展，是靠企业家行为，抓住时机，奋力牵引，而进入开展阶段，就必须依靠标准的管理和懂得管理的人才。〞 华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题。官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零〞，表达了起跑位置的均等；而竞聘上岗，那么表达了竞争时机的均等，这种看似“剧烈〞的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平〞。毛生江慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，它充分 表达了任正非高超的领导艺术。在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保存了落选员工的面子，也为华为“干部能上能下〞制度的推行打下了良好的思想根底。 内部创业－－组织转型期的新老接替 2023年的下半年，华为出台了关于内部创业的管理规定，规定但凡在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。 当时，数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程。任正非把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一局部老员工以自由选择创业做老板的时机；二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出更加深层的目的：实施第二次有组织的新老接替运动，将一局部老员工分流出去。 内部创业，通过给予一定的优惠政策，希望一局部难以开展的老员工自愿退出，结果却没能如愿。老员工持有大量的内部股票，每年可以享受大笔的分红收入，加之美国爱默生公司将要收购华为电气业务的消息以及华为可能上市的传闻，更加坚决了他们不想离开的决心。再退一步来讲，即使在近几年华为业绩徘徊的时候，那些所谓的“沉淀层〞，还是紧紧抱着华为这棵大树。这样一来，内部创业真正走掉的，绝大多数都是骨干员工，他们更希望寻求外部开展的时机，也是创业力量急需获得的人才。 内部创业的另外一个目的就是贯彻任正非“收紧核心、开放周边〞的策略，让创业员工形成华为产品的分销渠道，结成以华为为“轴心〞的联盟。但事实证明，这又是一个“一厢情愿〞的设想，对于离职创业的员工而言，一旦脱离华为，其自身的生存与开展是第一位的选择，与华为的合作，只是开始阶段的一种简易模式。随着企业的深度开展和规模扩张的需要，必然会像其他创业公司一样，要么同时代理其他公司的产品，要么向价值链的上游整合，开发自己的产品，而这样的结果，不是同时与华为的竞争对手结盟，就是直接成为华为的竞争对手。实际上，无论是李一男的港湾网络，还是黄耀旭的钧天科技，或者刘平的格林耐特，都是朝向后一条道路开展，这恰恰是华为所最不愿看到的结果。如果不是it的冬天制约了它们的快速开展的话，“华为创业系〞对华为的威胁，可能会超过中兴、ut斯达康等传统对手。 内部创业，松散了华为军心。华为统一强大的文化体系，是其十几年开展壮大的内在动力。内部创业实施之前，想挖走华为的员工，难度非常之大。1999年，某猎头公司曾以50万元年薪的高价劝说华为市场部的一名员工跳槽到一家跨国企业，他当时在华为的年薪虽然只有20万元，却根本没有离开华为的打算。如果谁想要挖走华为的一个团队的话，那就更是难上加难。而2023年之后，来挖华为员工的，根本上都是创业出去的员工，自己人挖自己人就容易许多。继续留在华为的员工，看见周围熟悉的同事不知什么时候又走了一批，战斗力也大不如前。另外，在竞争剧烈的市场环境之下，那些从华为创业出去的代理商们，首先想到的就是利用华为内部的力量来强化自己，营销活动中，他们与华为营销人员的内部交易越来越多，产生了市场上流传的“内外联合刨华为树根〞的现 象。 推行任职资格－－制度化的新老接替 国外企业新老交替的问题，远不像中国企业这样突出。标准的职业经理人制度的建立使经理人以理性的态度看待职位变化，公司有权选拔和替换适宜的人才，而他们那么有权选择接受或者辞职。 相比之下，华为所采取的方式，无论是前期的“集体辞职〞，还是后期的“内部创业〞，从本质上看，都还是一种毛泽东式的“群众运动〞模式，在起到改变员工固有观念的正向作用的同时，也暴露出一些明显的弊端：其一，运动都具有突发性，对公司业务经营和人们心理的冲击比较强烈。国内外企业的实践证明，除非危机时刻，持续渐进的改革模式更加可取。其二，华为的二次运动，与依据自然法那么的优胜劣汰不同，都带有浓厚的“人治〞色彩，主要依靠企业家的“慧眼〞来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，在内部创业过程中，不但“沉淀〞没有去除，反而放走了一批公司真正需要的人才。 实际上，如何从制度上实现企业内部的新老接替，也是任正非不断探索的一个问题。“前些年，由于快速的开展，我们提拔了很多人，当时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都符合科学的管理规律，因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，3-5年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。〞在任正非这一思想的指导下，从1998年开始，华为与nvq（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度，希望逐步实现制度化的新老接替，制度主要包括职业开展通道、任职资格标准和资格认证三大局部，其中，“五级双通道〞的职业开展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升 来开展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道开展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。原那么上，每隔2年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定是继续留任、晋升，还是降级使用。 任职资格的制度文本虽然建立起来，但制度推行的效果却不能令人满意。首先，制度体系比较复杂，以中级管理者为例，资格认证标准包括五个根本模块，每个模块又有假设干个行为标准，这样，认证需要花费的时间和投入的精力都非常之大，每个部门需要几周的时间才能认证完毕。另外