2023年五型班组建设总结.docx

优质文档 五型班组建设总结 推进“7S〞管理强化班组根底管理全面提升“五型〞班组建设水平 2023年，公司围绕“强根底、谋开展、争效益、促和谐〞工作主线，认真贯彻落实集团公司、江苏公司关于加强班组建设指导意见的要求，坚持“六个建设〞，大力推进平安环保型、管理质量型、清洁节约型、学习创新型、人文和谐型“五型〞班组建设，全面推进和深化班组7S管理，强化班组根底管理，着力提升班组各项工作管理水平，公司班组建设各项工作取得新成效，获得集团公司“五型〞标杆班组称号，等8个班组获集团公司优秀班组，获集团公司优秀班长称号。 一、年度“五型〞班组考评情况 11月底，公司具有班组建制的部门对年度“五型〞班组情况进行了自考评申报，公司对照班组建设管理方法以及全年职能部室考核评价情况对12个部门63个班组考评情况进行了审核。等11个班组为“五型〞标杆班组；等46个班组为“五型〞优秀班组；等5个班组为“五型〞达标班组。推荐为集团公司年度“五型〞标杆班组侯选，推荐等8个班组作为集团公司年度“五型〞优秀班组侯选。 二、班组建设工作的主要做法 今年来，公司坚持把班组建设作为提升企业竞争能力的重要工作，高度重视班组各项建设，加强以“7S〞为主题 的班组管理知识的推广及运用，优化结构，完善体系，强化措施，扎实推进，探索打造具有扬电特色的班组建设新模式，收到较好效果。 （一）优化公司班组结构，引入管理手段，夯实班组根底。 2023年，根据企业“强基〞改革深化的需要，围绕班组建设这项重要课题，适应新形势，持续创新，不断提升，始终紧抓“重在建设〞的班组管理思路。 1.优化班组结构。结合内部机构调整和实际工作需要，对专业分工相同的局部班组进行整合，适时将五个运行班组合并，合并，立足打造综合型、多能型班组，以优化促建设。从12年末至今，公司班组总数由87个下降至63个。 2.推广7S管理。一是引导班组运用全面质量管理手段。在推广7S样板区过程中，引导班组建立健全7S管理PDCA （方案、实施、检查、提升）循环，对7S管理各项节点循环实施，强化执行能力、管理手段与质量意识。二是提高管理新手段的参与性。工会小组积极通过“样板区、真精彩〞7S管理劳动竞赛活动平台，发动各方面的力量，多角度、多层次推进7S管理手段的推广与运用。三是注重班组深入7S 管理标准。通过全厂各班组参与，建立了10项生产环境目视化、6项设备设施平安目视化、10项设备环境标准；各班组通过作业地点“操作流程看板〞、“作业平安本卷须知〞看板“在线式〞管理明确了作业要素；通过全程参与生产区域 的地面区域线、平安工器具形迹化管理、平安标识牌、围栏颜色和防止踏空线等一系列设备平安可靠性视角的建立，现场作业平安得到进一步保障。四是培养常态化管理素养。结合设备分工分界，公司各班组通力合作，汇编出公司7S管理标准48页70余项1080余条款，明确了7S管理具体工程责任部门班组；结合江苏公司验收意见，适时推出办公区域7S管理日常分工检查表等一系列管理硬化环节，班组7S管理常态化素养得到有效建立。五是以大修现场作为7S 管理练兵场。组织参加#6机组大修的各班组围绕“六个目视化〞的大修7S管理体系，结合公司机组检修7S管理方法，全过程对大修中平安管理、文明管理、过程管理、7S标准管理进行有效纳入并无缝对接，大修过程中的人员类别管理、区域管理、任务管理、设备部件管理、工具物资管理、检修质量管理一体化得到有效实践，有效提高了#6机组设备检修管理水平。 3.完善班组环境设施。以“三项活动〞和7S推进实施方案为根底，做好班组设施的循环更新，班组办公环境进一步改善。组织开展班容班貌检查评比，力求“门窗、桌椅、资料柜、地面、墙壁干净〞与“桌椅放置、资料柜放置、桌面办公用品摆放、上墙图标悬挂、柜内资料物品摆放整齐〞，引导班组管理精益求精，班组管理环境软硬件得到提升。 （二）坚持班组管理闭环，强化职能到位，牢固队伍建设。 根据机构与人员的变动情况，每年都对班组创立领导小 组与三级创立网络（公司、部门、班组）及时调整，确保目标任务、专项检查等闭环工作中各级人员职能到位，始终保证管理深度、力度、覆盖面及班组管理队伍本身的管理持续性。 1.强抓动态管理。加强完善班组日常管理考核，将原先的双月检查、季度通报改为月度检查通报，通过生产例会、工会月度例会、政工例会以及考核简报等渠道，及时反映班组专项管理的问题和落实整改情况，充分发挥专项管理优势，强化合力作用，推进班组动态管理。全年共编发考评类班组建设简报4期、推进指导类7S管理工作简报6期、考核类扬电考核简报13期。公司实现“零非停〞的平安目标，涌现出平安管理好人好事9件。 2.突出三级职能发挥。标准职能部室、二级部门及班组职责与管理流程，强化各部门专业工作的布置与自查，及时对职能部门、二级部门以及班组日常管理过程中的问题，通过简报、专题分析会进行通报，层层推进落实，三级职能发挥得到进一步标准。 3.发挥“三位一体〞作用。工会牵头，以创立“工人先锋号〞、“巾帼示范岗〞、“五小〞活动等为载体，紧扣平安、效益两大核心，将“安康杯〞劳动竞赛活动与“五型〞班组紧密结合,以创立促进班组管理提升；以“五型〞班组创立为根底，将日常工作闭环情况作为季度“文明班组〞创立根底，通过班组创立情况动态反映各部门文明集体相关问题，强化根底，推动“文明班组〞创立水平提升。持续开展值际 竞赛，围绕电量、机组负荷率和峰谷比等关键指标，积极对标找差，峰谷比处于全省前茅；集团公司四项竞赛中1人被授予“集团公司技术能手〞、2人获“江苏公司技术能手〞、4人获“江苏公司优秀选手〞、2人获“江苏公司青年岗位能手〞称号；全年共征集凝聚职工创新创效智慧的“五小〞案例112条，评选优秀案例71条，汽机水泵班班长丁书华组织大家开展7S管理小创新活动，合理利用废旧材料，用废法兰盘制作吊兰托架，美化亮化了班组环，节约了费用，激发了职工创新创效活力。 （三）丰富班组评价形式，推进执行文化，提升创立效果。 1.提升评价时效性。在明确标杆班组、优秀班组及达标班组的等级分及分项得分率的根底上，突出班组执行力，以7S整改通知单形式，对现场出现的问题通过PPT形式及时发布，整改后信息要求以照片形式反响，迅速快捷，提高了效率，强化了执行。仅7S推进实施过程中就直接处理问题157项，通过大修解决13项，例如，电气厂用配电班在接到问题PPT两个小时之后就将循泵房附近脱落的配电箱面板进行了更换，班组工作的时效性得到加强，班组管理意识、执行效果得到提升。 2.以QC活动促进班组管理。QC 小组活动结合管理创新、技术攻关、节能降耗的实际，以#6机组创行业标杆为契机，开展管理技术创新专项攻关活动，持续推动和深化QC小组活动，切实解决机组存在的缺陷，提高检修水平和检修成效， 促进机组关键经济指标的优化和提升。2023年公司运行部化学试验班、热控控制二班QC小组分别获得全国电力行业和江苏省电力行业优秀成果，公司获得全国电力行业质量管理小组活动优秀企业，连续四年获得“江苏电力行业QC小组活动优秀企业〞荣誉称号。坚持在各班组开展一月一报、一评、一奖的岗位“五小〞创新创效活动，汇编了案例手册并进行发布，共征集凝聚职工创新创效智慧的“五小〞案例112条，评选优秀案例71条并进行奖励，激发了职工创新创效活力。 3.围绕绩效突出创立作用。突出班组平安管理与设备管理在“五型〞班组中的作用，坚持深入管理与明确奖励并重，将在技术改造攻关、节能降耗、发现重大平安设备（事故）隐患等工作中成绩突出的班组，在年度考评中予以加分，激发了一线班组“五型〞班组创立工作的主动性，推动了班组平安生产与节能降耗工作的持续性。仅#6机组大修前，就有9个班组因为发现设备隐患而获得公司嘉奖，如，运行部330MW二班发现#6炉DCS监视画面中汽包水位计显示坏点，防止了事态的扩大。公司主要生产指标连创佳绩。 （四）注重班组长队伍建设，促进团队意识，着力能力提升。 以“强基〞为目标，以“创新〞为手段，针对性举办了2023年度班组长培训，以内容促成长，以形式出效果，增长了班组长知识，锻炼了班组长队伍。 1.丰富了内容。结合改革开展的新形势，从形势任务要 求、五型班组建设、燃机专题知识、超低排放改造、隐患排查治理以及7S管理典型案例分析6个方面对检修、运行及后勤效劳部门的近百名班组长进行了培训。专题讲课内容丰富，理论知识与大量实例结合，有专业性极强的超低排放，也有江苏公司各家7S检查验收经典图片讲解，班组长学到了知识，看见了先进。 2.创新了形式。培训班不仅制作了专门的听课笔记，还设置了优秀听课笔记评选，鼓励班组长在学习的过程中，积极思考、积极参与，防止了过去的单向灌输，听过就完的弊端。参加培训的班组长均认真作了详细的听课笔记，写下了很多思考和建议，培训班共评出优秀学习笔记9篇。 3.锻炼了队伍。针对班组长文字总结提炼能力缺乏的实际，有的放矢，开展班组管理创新提案征集活动，继“王红妹扎线口诀〞之后，涌现出班组管理创新优秀提案12个，展示了班组的成绩，锻炼了班长的文字提炼水平，提振了班组气势，取得了很好的效果。 与此同时，公司班组建设也存在一些问题。一是班组建设工作的开展不平衡，个别部门和个别班组仍有认识不到位，重视程度不够，考评不够认真的现象；二是局部班组的根底管理还存在薄弱环节，班组台帐等根底资料不够健全；三是“五型〞班组考评细那么还需要不断在实践中探索，有待表达出生产经营管理过程中每一个“落脚点〞的要求和标准，充分表达班组精益化管理的理念。四是7S管理面广量大，持续保持需要付出更多努力。 三、今后班组建设重点工作