2023年阿里绩效考核DOC.docx

天道酬勤 阿里绩效考核DOC 阿里巴巴绩效考核制度 总那么 第一条 绩效考核〔以下简称“考核〞〕是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改良的工作过程； 第二条一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； 二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值； 第三条 一、考核结果为员工绩效提升提供指导； 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩； 三、为员工的招聘、培训、晋升〔降级〕、薪资、福利、奖金、人员调配等 人事异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据； 第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。第二章职责 第一条决策委员会 指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉； 第二条总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理； 二、负责考核分管部门负责人； 三、负责对分管部门考核工作中不标准行为进行纠正； 四、负责对直接下属〔分管部门负责人〕进行绩效面谈，反响被考核人本人 及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改良与提升； 第三条部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标； 二、负责本部门考核工作的具体组织工作； 三、使用考核工具，结合绩效方案和岗位说明书的要求对部门人员进行考核； 负责部门互评评分； 四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改良； 第四条人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作： 二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板； 三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导； 四、负责收集、统计绩效考核的结果； 五、依据考核的结果核算绩效工资； 六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、 绩效面谈反响的落实情况 第三章考核的原那么 第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一局部； 第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断； 第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关； 第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原那么和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为 的考核偏差； 第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。 第四章考核的分类 根据考核主体，分为个人考核及部门考核 根据考核时段，分为年度考核和季度考核 第五章考核的程序和方法 第一条：个人年度考核 一、考核的 考核时段为每个自然年度，考核实施在年度结束前后两周内完成，具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准。 二、考核的形式 1．年度个人考核实行分层分级考核，分五级及以上人员和五级以下人员，采用不同的考核方式； 2．五级及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行； 3．五级以下人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核，突出个人开展指导。 三、考核的流程及操作方法 1．五级及以上员工年度考核流程及操作方法 1．1流程图： 1．2年终述职制 1.2.1述职内容：经理级以上人员在年终围绕本年度工作总结、下年 度工作方案等拟出工作报告，进行述职。述职应说明本年度工作进 展情况和取得的成绩和奉献，还应说明存在的缺陷、缺乏及解决办 法，以及下年度工作目标和重点工作方案；个人陈述后，还需就其 他人员的问题和质疑进行辩论。述职及答疑时间总共不少于30分钟， 不长于60分钟； 1.2.2述职对象： 由人力资源部门/人事行政部组织年终述职，经理级以上人员及述职人所在部门员工/员工代表〔如部门下属员工多于3人时由人力资源部抽调3名做代表〕参加。〔如需要，组织大区、经营/工程公司经 理回集团述职〕； 1.2.3述职评分：由直接上级、总裁、横向各部门负责人、下属员工 参与评价和打分，填写年终述职考评表〔管理岗位〕〔附表一〕，对每一项评分内容确定权重并进行量化打分，并在重要事例说明栏 填写打分依据和重要事例。如所列工程不能涵盖被评价人的全部绩 效或部门另有其他考核要求的，需填写“部门特定的考核要素〞并 按上述要求评分，评价去掉一个最高分和一个最低分，其余平均值 为个人述职考核得分； 1．3 年度考核成绩: 个人年度考核成绩 = 直接管理部门年度考核成绩x50% + 职能/行业管理下属部门年度考核平均成绩x20% + 个人述职考核x30%; 1．4直接上级综评：根据上述评估内容，提出综合评价和反响意见；1．5结果考核成绩报总裁〔直接上级为总裁以下人员者〕及决策委员会〔直接上级为总裁〕审核 1．6绩效反响：结合述职、部门考核情况，与评价情况，由其直接上级负责进行绩效面谈反响，如考核总成绩高于90分或低于70分者，由其隔级上级进行面谈反响，低于90分者，面谈双方需共同填写绩效改良/能力开展方案表；〔附表三〕 1．7人力资源部门归档管理和结果运用。 2．五级以下员工年度考核流程及操作方法 2．2操作说明： 2.2.1业绩总结：填写个人年度考核表〔附表二〕业绩评估局部， 详细填写本年度的主要工作目标、权重及各目标的完成情况 2.2.2自评：对工作业绩、工作表现、工作能力三方面进行自评 2.2.3初评：由上级负责人评分，单项评分超过90分和低于70分的， 需在评价说明栏说明原因 2.2.4终评：由隔级上级评分，单项评分超过90分和低于70分的，需 在评价说明栏说明原因，如最后合计得分〔工作业绩、工作表 现、工作能力〕高于90分或低于70分的，必须由终评人加注 综评意见 2.2.5结果审核: 由人力资源部/人事行政部初审考核流程操作的标准 性及结果的公正性，并将考核成绩汇总表报总裁〔终评人为总 裁以下人员〕及决策委员会〔终评人为总裁〕审核，如对员工 成绩有疑问，总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考 核分数进行调整，调整由人力资源部反响到终评人。调整后与 原考核分数相差10分以上者，需附书面说明； 2.2.6绩效面谈：结合本人表现和考评情况，由直接上级/隔级上级〔考 核分数低于70分或高于90分者〕负责开展绩效面谈，低于90 分者，面谈双方需共同填写绩效改良/能力开展方案表； 2.2.7资料归档:各部门负责人负责将经上下级双方签字后的考核表原 件及双方共同填写的绩效改良/能力开展方案表交由人力资 源部〔人事行政部〕统一归档,人力资源部〔人事行政部〕评估 考核效果,跟进绩效改良. 3．考核成绩： 个人考核分数原那么以考核授权终评人的评价为准； 考核成绩与部门成绩挂钩： 个人年度考核成绩=个人年度考核得分x80%+部门年度考核得分x20% 第二条：部门年度考核 一、考核单位：集团/大区各职能部门、行业管理部门以部门为独立考核单 位，经营/工程公司以公司为独立考核单位 二、考核时间:每自然年度结束前后两周内,根据人力资源部的统一部署实施 三、考核形式:考核以年初制定的KPI考核指标进行量化考核。 四、考评人:考核由部门负责人/公司负责人的直接上级根据KPI指标打分 五、结果审核:由人力资源部汇总上报审核 六、考核反响:在对部门负责人进行绩效面谈时反响。 第三条：个人季度考核 一、季度考核 季度考核时段以每个自然季度计，每次考核实施在季度结束前后一周内完成； 二、季度考核的方式： 个人季度考核根据岗位职责、常规表现、考勤等内容对应指标，进行综合评分法考核，此考核着重于岗位职责的履行情况、职业操作及工作态度、纪律几个方面。 三、考核流程及操作方法： 1．季度考核流程图： 2．操作说明：〔附表四：个人季度考核表〕 2．1个人填写述职报告〔附表五〕，季度结束10天前完成，作为本季度工作的总结和考核的依据，述职报告不作评分； 2．2自评：员工本人对考核表中的考核标准进行自评，季度结束10天前完成 2．3初评：直接上级根据员工的述职报告、岗位说明书、工作实绩、工作态度和具体表现，客观公正地在员工考核表上进行初评，并 进行综合评价。考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以 下，必须加注评价说明；初评应在季度结束8天前完成，2．4终评：考核授权终评人根据员工表现，参考初评，进行分数终评及综合评价；考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必 须加注评价说明；终评应在季度结束前7天完成 2．5结果由人力资源部初审考核操作的标准性及结果的公正性，并将考核成绩汇总表报总裁及决策委员会审核，如对员工成绩有疑问， 总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整，调 整由人力资源部反响到终评人。调整后与原考核分数相差10分以上者，需附书面说明；结果审核需在季度结束前一周内完成 2．6考核反响：直接上级或隔级上级〔考核分数在70分以下或95分以上者〕以绩效面谈方式进行，隔级上级在异地，而无法进行当面绩效面 谈者，可选择面谈或跟进指导其直接上级进行面谈，面谈后，员 工在考核结果上签字确认；考核反响需在季度结束后一周内完成 2．7考核汇总：各部门负责人负责在每季度结束后一周内将经员工本人和上级签字确认的考核表交人力资源部〔人事行政部〕，由人力资源部〔人事行政部〕核实绩效面谈的落实情况，评估考核效果，汇总计算考核成绩，核发绩效工资，并将考核表纳入员工档案； 四、考核成绩： 1．个人考核分数原那么以考核授权终评人的评价为准 2．个人最终成绩与部门成绩挂钩： 5级及以上：个人季度考核总成绩 = 部门得分x50%+ 个人得分x50% 5级以下：个人季度考核总成绩=部门得分x20% + 个人得分x80% 第四条：部门季度考核 一、考核同个人季度考核； 二、考核方式及具体操作： 1．集团/大区各职能部门、行业管理部门 1．1考核方式：以部门互评形式进行。部门互评为集团〔大区〕同级部门之间的互评，以及大区对集团、集团对大区相关职能部门之间的 互评，还包括经营/工程公司对集团/大区相关职能部门的评价； 1．2具体操作：由各部门负责人对其它部门进行考核评分，填写部门互评表〔附表六〕，交行政总裁审核确认；考核中有重点特殊事项 或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明； 1.3成绩核算：该项得分同一层面部门评分占70%，上下层面职能/行业 部门、经营、工程公司成绩占30%，均依平均分计算。 2．经营/工程公司： 由行业总监根据工作情况、目标达成情况进行初评，执行总裁终评打分并进行综合评价的方式进行季度考核，填写经营/工程公司季度考核表〔附表七〕。考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明； 第六章特别规定 第一条：其他需要进行的考核，依据实际情况制订具体的内容和流程。 条二条：现有的考核频率可能不能满足某些业务、岗位的特殊需求时，部门 可加大考核频率〔如一个月一次〕，但需报人力资源部备案及纳入统一绩效管理。 第三条：业务部门和工程公司负责人可根据自身业务情况提出个性化的考核方案，经审批后执行。 第四条：员工在考核期中段〔20天以内及70天以上不计〕调至不同部门或不同岗位时，其考核分两段进行，分别由其两个部门上级进行评价，并以平均分为考核成绩，绩效反响面谈由新部门负责人负责； 第五条：员工在考核期中间离职时，绩效工资结算以最近考核成绩为准 第七章考核授权 第一条：管理集团、大区 一、总监〔2-3级〕：由行政总裁或执行总裁进行初步评核，决策委员会 执行委员进行最终评核； 二、经理级