国有企业“六破六立”改革经验介绍.docx

国有企业“六破六立〞改革经验介绍 2023年以来，公司深入贯彻落实省国企改革工作要求和州委、州政府关于州管重点企业改革部署要求，着力通过“六破六立〞将改革工作向纵深推进。 一是打破“坛罐罐〞，建立目标清晰的开展体系。紧紧围绕“四新〞主攻“四化〞，成立交通项目、土地资源开发、国储林〔碳汇金融〕、防范化解债务风险等7个专班，明确攻坚目标，建立协同高效的“周调度〞、信息报送、督查问责等机制，为推动公司高质量开展提供坚强组织保障。乘国发2号文件东风，研究谋划项目48个，已中标S522龙里县大草原至湾滩河公路工程，中标金额1.5亿元。深入推进“两非两资〞清理，拟在符合规定的情况下对10家不具备竞争优势、缺乏开展潜力的非主营非优势业务〔企业〕进行清理清退。 二是打破“机关化〞建立精简高效的治理体系。制定印发下属11家子公司改革重组方案，将州交建公司、州交通试验检测公司、州交通设计院、州高开司、考试中心运营公司5家公司提为一级子公司管理，公司管理层级从4级变为3级，实现压缩层级、提高效能的目标。制定子企业“三重一大〞请示报告制度以及资金管理、内部审计等各类管理制度，推开工作标准化制度化，进一步优化议事决策程序，提升治理效能。 三是打破“铁饭碗〞，建立能上能下的用工体系。坚持不报名不聘用、不竞聘不上岗的原那么，采取竞职演讲、双向选择、推荐考察等相结合的方式完成了公司总部中层正副职和下属9家子公司班子成员竞聘上岗工作。截至目前，好花红系统共有干部职工396人，劳动合同签订率达100%，其中公司总部配备中层正职10名，副职18名；下属子公司配备班子正职9名，副职26名。全体员工实行聘任制，聘期届满，经考核合格方可续聘，逐步形成“能上能下〞的市场化用工管理制度。 四是打破“大锅饭〞，建立能增能减的薪酬体系。实施工资总额预算控制机制，制定印发了公司薪酬管理制度，研究决定了9家子公司的工资总额预算，切实强化工资总额约束，松绑薪资分配。执行生产一线员工绩效高于机关员工绩效25%的机制，不断释放生产一线执行力、战斗力。目前，全员全年人工本钱较2023年度下降10个百分点。 五是打破“一碗水〞，建立权责统一的考核体系。按照“效益增工资增、效益降工资降〞的同向联动及工资总额制管理原那么，建立“按绩取酬〞的正向鼓励机制，制定绩效管理制度绩效考核方法，细化各子公司和公司各部门年度目标任务，并层层签订目标责任书，以实干论英雄、凭实绩分上下，以实绩留住岗位，按绩效享受薪酬，拉开薪酬差距。及时召开2023年度经营业绩责任书签订会，公司党委、董事会分别与公司各部门及下属子公司负责同志签订责任书21份。 六是打破“教条化〞，建立务实管用的制度体系。制定印发子企业重大事项请示报告实施方法董事会向经理层授权清单公司向子公司授权放权清单，对经理层和子公司进行充分授权放权，全面激发主体活力和内生动力。研究制定了党建带群建工作制度资金支付审批管理方法〔试行〕内部资金管理方法〔试行〕等各类管理30余个制度，不断推动各项工作标准化制度化，形成具体责任环环相扣的“责任链〞。