2023年我国国有企业全面预算管理现状预算管理论文管理论文.doc

我国国有企业全面预算管理现状-预算管理论文-管理论文 　 我国国有企业全面预算管理现状 　：我国最早在1999年提出“推行全面预算管理〞的标准意见，从此全面预算管理作为一种现代企业管理机制，在我国国有企业中得到了广泛应用。全面预算管理在我国20年的开展历程中，体系建设越来越完善，执行控制越来越到位，发挥的作用也越来越大，但纵观我国国有企业的全面预算管理仍存在很多问题。本文拟通过对全面预算管理概念、特征、意义的阐述，发现我国企业全面预算管理存在的问题，并提出改良的措施，有助于企业进一步完善全面预算管理机制，实现资源的合理配置，提升企业综合竞争实力。 　关键词：国有企业全面预算管理 　1全面预算管理的概念 　全面预算是指企业围绕战略目标，采用系统科学的方法，对一定时期〔通常为一年或者一个经营周期〕内企业生产经营、投资、资本运作等活动进行预计，据此对企业的资金、资产和人力等资源进行合理的配置，保证企业战略目标的实现。 　2全面预算管理的特征 　2.1全面预算管理的全面性特征 　全面预算管理的全面性体现在它是全员参与、全过程、全方位的一种管理机制。全面预算目标的实现不是单纯财务部门或者各责任中心负责人的责任，它需要企业每一位员工的参与，明确每位员工的岗位职责；全过程是指全面预算是包含预算编制、执行、控制、分析、调整、考核等各流程的预算管理活动；全方位是指全面预算管理将企业采购、设计、生产、销售、财务、人力等各个活动全部纳入了全面预算管理中，强调企业整体资源的合理配置。 　2.2全面预算管理的系统性特征 　全面预算管理涉及预算编制、执行、控制、分析、调整及考核等多个流程，各个流程之间环环相扣，每一个流程完成的好坏都会影响下一个流程的质量和效果，同时各责任中心任务目标的完成也需要其他部门的通力配合，因此要将全面预算管理过程看作一个系统性的工作，每位员工、每个流程、每个部门拧成一股绳，确保全面预算管理工作顺畅进行。 　2.3全面预算管理的战略性特征 　全面预算目标是企业战略的体现，全面预算的实施需要在企业战略的指导下开展。全面预算管理通过将企业战略目标层层分解，细化到具体部门、具体岗位，将企业日常生产经营活动与企业战略衔接起来，用战略指导日常生产经营，从而实现企业顺利开展。 　3全面预算管理的意义 　第一，有利于企业战略目标的实现。企业全面预算是以战略目标为根底编制的，充分发挥全面预算管理的价值引导和战略保障功能，将企业战略目标和生产方案层层分解到各责任中心，使各责任中心的经营目标与企业的战略目标相一致，有利于推进企业战略目标的落实。第二，有利于企业资源的合理配置。全面预算按照企业开展目标，将企业人力、物力、财力等资源统一纳入规划之中，通过业务、资金、信息的整合，根据企业现有资源开展生产经营、投资等各项活动，最大限度提高资产利用率。第三，有利于企业绩效考核评价。全面预算管理通过将企业目标层层分解，为各责任中心绩效考核评价提供了依据。根据对预算目标的完成情况来考核各责任中心的业绩完成情况，进而采取相应的奖惩和鼓励措施。第四，有利于企业各责任中心沟通协调。全面预算管理强调全员参与，就是要将企业全部业务、所有员工、全部过程统筹起来，并保证行动一致性，有利于各责任中心的沟通协调，从而实现企业内外部资源的整体参与。 　4我国企业实施全面预算管理存在的问题 　4.1员工的预算意识薄弱，并未真正实现全员参与 　全面预算管理有全面性的特征，要求企业各责任中心、各位员工全部参与到预算编制、执行的各个流程中来，但从企业实际操作来看，员工预算意识薄弱，参与热情不高。一般各责任中心实际参与预算的只有责任中心负责人和一、两个编制人员，预算编制也往往是为了预算而预算，对实际工作没有指导意义。另外，由于预算执行起来有刚性，员工会有被约束的感觉，甚至还会有抵触心理，并不乐意参与到预算工作中来。造成这些情况的主要原因是企业全面预算理念宣贯不到位，全面预算与企业开展战略、年度工作方案联系不紧密，没有进一步细化到岗位、个人，另外预算考核鼓励制度也不完善，缺乏以激发员工的参与热情。 　4.2预算目标不合理，与实际经营能力不匹配 　很多企业预算目标不合理，表现在两个方面：一是与企业战略目标结合不到位，预算目标短期化，导致企业预算管理只关注短期经营管理活动，难以适应企业长期开展战略，如企业资金的使用缺乏方案性、盲目分配资源等。二是与企业业务联系不充分，业务部门根据多年工作经验及市场调研结果，掌握着最一手的市场资料，但由于信息不对称，考虑的角度不同，业务部门的信息可能无法完全传递到企业管理层，这样管理层可能会得出不合理的预算目标。 　4.3预算执行监控不力，使预算管理流于形式 　企业预算在执行过程中要强化全面预算管理的监督控制功能，但很多企业在执行过程中，没有建立完善有效的预算执行监督管理机制，导致预算执行存在随意性，项目之间随意调节、资金互相挪用，甚至超预算执行，监管力度松弛，没有真正实现预算刚性，使预算管理流于形式。 　4.4预算分析不完善，不能为管理决策提供依据 　企业一般也会建立预算分析制度，但预算分析往往由财务部门和经营管理部门完成，但这两个部门并不是真正的业务参与方，不能了解业务背后的原因，导致预算分析往往停留在财务数据分析上，不能深层次挖掘问题原因，业财融合的欠缺，导致预算分析不透彻，难以为生产经营决策提供合理依据。 　4.5预算考核效果不佳，不能有效调发开工积极性 　导致企业预算考核效果不佳的原因主要有两个：一是预算指标考核体系不完善，只选取个别指标，没有针对整个预算管理系统的考核，不能将员工的业绩考核与预算执行结果很好地结合，没有很好地发挥预算的刺激和约束功能；二是预算考核的范围较小，只是将各责任中心责任人作为考核对象，并没有将全部员工纳入考核体系，不能体现全员参与的全面预算管理要求。 　5全面预算管理的改良措施 　5.1建立企业预算文化气氛 　预算文化需要管理层的重视，企业应建立一整套成熟的方案和流程，完善预算管理相关制度，并加大宣贯力度。在企业上下营造有利于全面预算执行的环境，将企业全面预算管理的相关理论和价值理念适时地传递给全体员工，明确预算管理的意义，从而更容易得到员工的理解和支持，自觉地将自身利益与企业预算目标紧密联系到一起，激发员工积极性，切实参与到全面预算管理过程中来。 　5.2制定与企业经营能力相匹配的预算目标 　企业全面预算管理目标是跟企业长期开展战略紧密相连的，企业战略是企业预算管理体系的根底，如果企业不根据长期开展战略制定预算目标，就会无视企业长期目标和短期目标的衔接，因此企业应该在充分考虑战略目标的根底上制定企业年度开展目标。另外企业还要树立面向市场的预算理念，将预算目标与业务充分联系，全面预算的根底是销售预算，只有面向市场才能作出准确的预算目标，后续的预算工作才能顺利开展。 　5.3加强预算执行过程管控 　企业应加强预算执行过程管控，实行责任落实制，按照横向到边、纵向到底的原那么分解预算目标，落实经营责任。建立预算预警机制，对局部重点指标设定预警红线，及时监控指标异动并提出应对措施。建立预算执行结果质询机制，预算管理办公室每月对各责任中心预算执行情况进行统计并反响，对于实际执行结果与预算指标之间偏差较大的部门进行质询，找出差异原因，提出进一步改良措施，保障全面预算指标的完成。对于超预算项目，原那么上不予办理，确实为生产经营需要的，报预算管理委员会审批后纳入全面预算。 　5.4完善预算分析制度 　完善预算分析制度，需细化各项业务分析报告模板，将预算分析的对象，横向分解到各业务流程，纵向深化到各预算责任中心，同时各预算责任中心对预算执行情况进行深入分析，剖析出预算执行偏差的原因，财务部门将各预算责任中心的分析报告进行汇总整合，做到业财融合，为管理层决策提供依据。另外，管理层应该充分重视预算执行分析报告的原因剖析，对于经营管理不善之处及时提出改良措施，催促业务部门进行改良，提高预算分析的针对性和实效性，保障企业运行机制日益完善。 　5.5构建科学合理的考核制度 　科学合理的考核制度可以确保预算管理的有效实施，企业应建立完善的预算考核指标体系，定性指标定量指标相结合，贯穿于企业全面预算管理的全过程，增强预算的事前、事中、事后控制考核；扩大预算考核范围，将预算指标具体落实到每位员工，不同岗位员工制定不同的指标，具体指标细化到不同工种；建立公平合理的鼓励机制，将考核结果作为员工年度绩效考评的重要依据，从而激发每位员工的工作热情，有效地催促各预算执行责任主体努力完成预算指标，真正实现企业全面预算的闭环管理。综上所述，全面预算管理是实现企业战略目标的有效手段，我国企业在全面预算管理工作中仍存在一些典型的问题，企业应针对性地提出改良措施，从而更好地发挥企业全面预算管理的资源配置功能，提高企业的管理效率和效益，促进企业的健康可持续开展。 　参考文献 　[1]刘凌冰,韩向东,杨飞.集团企业预算管理的演进与意义建构——基于神华集团1998-2023年的纵向案例研究[J].会计研究,2023(7). 　[2]夏明涛.企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践[J].新会计,2023(2). 　[3]舒文泉.对我国企业实施全面预算管理的探讨[J].价值工程,2023(2). 　[4]李宁.航天科技集团全面预算管理模式研究[D].哈尔滨工业大学,2023. 　 郭雅 单位：中国电子科技集团公司第二十一研究所