2023年发挥党建引领作用强化企业基础管理打好防范化解经营风险攻坚战.docx

优质文档 发挥党建引领作用强化企业根底管理,打好防范化解经营风险攻坚战 习近平总书记在十九大报告中明确指出：要坚决打好防范化解重大风险、精准脱贫、污染防治的攻坚战，使全面建成小康社会得到人民认可、经得起历史检验。由此可见，防范化解重大风险被纳入三大攻坚战之首。市场经济条件下，施工企业作为市场经济主体，风险无处不在，企业存在一天，风险就相伴随一天，尤其是近年来企业处于持续、快速、跨越式开展阶段，要求企业必须具备更强的风险抵御和管控能力。如何加强工程风险防范，提高工程风险的管控能力，完善施工工程风险的预警机制，减少和防止施工工程的风险损失，确保企业的经济效益持续快速增长，是现代施工企业开展过程中的一个至关重要的课题。 近一年多来，通过巡视整改工作的深入推进，以及企业负责人离任审计揭示的问题和今年尽调中存在的现象，我认为，xx公司面临的最大风险就是：根底管理亟待进一步标准，管理能力不能与企业规模快速扩张相匹配，导致在开展路上，众多的矛盾和问题阻碍企业正常履约，企业的形象和信誉受到损害。有道是“管理出效益〞，有效的管理才能提高企业风险防控水平，促进企业高质量的开展。因此，认真分析研究以往的经验教训，有针对性地提出应对措施，对于加强工程管理，减少漏洞，预防风险，具有十分重要的意义。 xx公司根底管理存在的问题主要表达在以下几个方面： 1、信息化标准化程度低，资源无法合理优化配置。xx公司点多、面广、占线长，总部与分公司、工程部高度分散，且纵向、横向信息沟通不畅，如果纯粹通过上下层级之间的接力来传达指令，了解情况，那么信息传输的时滞性、失真性必将增大，组织管理本钱也将提高，同时，业务部门职能的细分又容易形成“信息孤岛〞，导致横向信息失衡，削弱了资源整合效能，影响了总部决策监管和效劳职能的发挥。去年巡视整改自查自纠工作中，暴露出的几项环保搬迁工程超付问题就是因为信息的不对称造成的，工程部、合同管理及财务部门负责的工程报量、材料统计、本钱核算、资金支付等信息没能有效实现共享，导致工程运行中存在的问题没有被及时反响、预警，使得企业管理工作较为被动。 2、制度建设滞后，执行制度打折扣。xx公司经过60年的开展，根本制度框架已经形成，相应的工作流程和工作标准也已具备。但是，随着建筑行业的不断开展变迁，原有的一些制度方法已不能适应新形势新任务的要求，新的工程运营模式也迫切需要公司不断健全完善管理制度。比方，针对近年来涉足的epcppp工程存在的问题，公司应完善epcppp工程管理制度和方法。在修改完善、建立健全制度后，要强化制度的执行落地。 当前，一些员工的执行力和责任心不够，执行制度选择性的打折扣，容易做的事，就按规矩办，较为复杂的、需要克服一定困难、花费一定精力才能办成的事，局部员工就避重就轻，选择性的执行制度。这是职工责任心缺失的表达，造成的危害便是企业内部管理失控，经营风险增大，企业的当期效益和长期开展受到严重影响。公司在工程管理过程中，90%以上的问题都是制度执行不力导致的，比方履约保证金的交纳未能做到全覆盖，导致公司对未缴纳保证金的单位风险控制力较弱，钢构公司质量管理制度未执行到位，质量问题接二连三，公司声誉受到严重影响。 3、局部员工工作能力与岗位不相匹配，工作质量得不到保证。具体表现为：少局部职工名不符实占位子，出工不出力，工作没实效。特别是今年以来，集团按照市委市政府要求抓紧实施混改。改革推进中，一些职工感到困顿、迷惘，认为混改存在太多的不确定性，一切都是未知数，即使努力也看不清未来，说不定到头来，自己倒成为减员分流对象。这种情绪导致职工思想滑坡、工作消极，在其位，不谋其政，工作浮在外表，把重要工作流程当做走过场，形式主义、官僚主义思想仍然改而不变，没有实实在在履行责任、执行管理。除此之外，虽然有的职工工作勤勤恳恳，任劳任怨，但能力达不到岗位的要求，工作效果不理想。由于行业开展较快，一些新技术、新标准、新要求出台后，职工没有及时学习和消化，仍然新瓶装旧酒，以老观念、老方法解决新问题、新矛盾，导致工作脱离实际，效果大打折。 4、局部基层单位负责人主动作为不够，冲劲缺乏。2023年，xx公司成立以后，作为xx子公司——xx公司业务结构逐渐发生变化，由单纯的施工总承包业务类型向epc、ppp工程转变。业务的转型意味着员工的思想观念、知识结构也应跟着改变。特别是基层单位负责人，必须解放思想、与时俱进，率先掌握行业新技术、新标准、新要求，创新管理模式，强化工程管理，防范经营风险。只有这样，才能在市场经济的浪潮中立于不败之地，助推企业实现高质量开展。然而，局部基层负责人观念保守，作风虚俘，管理浮在面上，制度挂在嘴边，工作不深入，制度不落实，习惯拍脑袋办事，拍胸脯许诺，特别是承接业务，个别工程经理对工程不考察、不了解、不看图、不认真预算，直接拍脑袋定价，导致工程的承揽价格脱离实际，明显低于市场价，工程结算后亏损。同时，在工程施工中，个别工程经理以包代管，不正确履行工程经理的职、权、利，根底管理一塌糊涂，导致工期滞后，平安事故颁发，本钱费用超标，质量返工整改，结算久拖不决等，更有甚者，在工程有变量时，没有向甲方及时形成书面资料，到头来，增量局部在工程结算时，得不到甲方的认可，形成新的工程亏损。 5、约束和鼓励机制不到位，企业缺乏生机和活力。公司市场化的程度不高，鼓励不够、约束不严，平均主义、大锅饭等现象还没有彻底破除，广阔干部员工的积极性、主动性和创造性没有得到充分发挥。特别是近两年来巡视、审计等检查频繁，局部基层负责人不敢大胆开展工作，遇到困难因循守旧，不敢尝新，怕承担失败和问责的风险，观望情绪较重，担当意识缺乏，甚至抱有“只要不出事，宁可不干事〞的想法。虽然有这种想法的干部只是极少数，但却污染了整个公司干事创业的生态环境。俗话说：“千里之堤，溃于蚁穴〞，要预防xx公司这座堤坝被市场经济的浪潮冲垮，就要时常警惕负能量传递，哪怕这些负能量象“蚂蚁〞般微缺乏道。 上述五个方面的问题，一以概之，其实就是根底管理的 问题。万仗高楼平地起； 根底不牢，地动山摇。如果一个企业根底管理薄弱，就会产生诸如人心松散、责任心缺失、效率低下、作风飘浮、产品和效劳质量得不到保障、风险隐患增多、企业信誉下降、形象受损、接不到业务甚至亏损等问题。根底管理对于企业而言，就好比根与树干的关系。根系健康兴旺，企业这棵树苗就会茁壮成长，并慢慢长成为参天大树，反之，根系羸弱，便极易遭受外界的侵扰腐蚀。试想，根系有毛病了，大树还会长势良好吗？ xx公司正是由于根底管理不够扎实，企业的开展目前进入了瓶颈期、阵痛期和滞涨期。下一步，要想走出这“三期叠加〞的困难境地，我认为，应发挥党建的引领作用，以问题为导向，从加强信息化建设、建立健全机制、完善制度、提升职工综合素质、加强两级班子建设为立足点和着力点，夯实根底管理，防范经营风险，提升企业开展的质量和效益，实现公司高质量开展目标。 首先，强化信息化建设，打造公司核心竞争力。随着经济社会的不断开展，信息化建设成为企业高质量开展的引擎。公司针对“所属业务板块多，单位分散，管理幅度大，传统管理方式难以实现信息共享，造成工程工程在实施过程中，在材料采购、资金支付、本钱控制、合同执行方面，管理风险隐患较多〞这一实际。借助erp系统这一互联网上的企业业务管理平台，推进企业管理的标准化、程序化和标准化，有效防范风险，提升管理效率和盈利能力，助推企业转型升级。为此，xx公司把建设erp系统当作一把手工程，党委书记、董事长亲自挂率、亲自抓，其他领导按照职责分工通力协作。并成立erp系统建设的领导小组和工作小组，负责该系统建设的领导、协调、推进和组织实施工作，同时，成立纪检监督组，对erp实施工作全过程监督检查，对推进工作懈怠及不作为者进行问责。目前，erp系统建设进入关键阶段，2023年11月底，完成总分包合同、采购合同、供应链管理的单项及集成共享实际上线流程； 2023年3月实现资金方案、资金管理等网上流程上线； 2023年7月实现工程造价、本钱管理、本钱分析单项及集成共享等网上上线流程。 其次，重视制度建设，并严格执行制度。去年以来，公司借助咨询公司力量理顺根底管理制度和流程，解决企业开展中的瓶颈。重新梳理完善了部门管理职责，建立健全管理制度80余项。可以说在2023年，与全面深化改革相关的顶层设计、制度框架都已出台，2023年，我们要做的事就是把“设计图〞变为“施工图〞，在已设计好的制度框架下，把改革的措施迅速落地生根，尽快释放改革红利，让员工分享到更多的改革成果。为此，党委要求职能部门迅速消化新的制度体系，熟悉部门职责，转变工作作风，放下架子、甩开膀子、扑下身子，认真抓执行、抓落实、抓成效，既要当好严肃的“监督员〞，更要当好热情的“效劳员〞，为基层多做雪中送炭之事，少行锦上添花之举。只有这样，公司的各项改革举措才能迅速落地生根，否那么，改革只会沦落为一句口号。错失改革良机，必然贻误开展战机。 第三，加强职工队伍建设，提升职工专业素养。员工的素质及责任心决定着企业产品和效劳水平的上下。近年来，公司采取以正鼓励为主的鼓励机制，增强职工学习的动力和毅力，提升其专业素养。相继制订完善了技术专家选拔聘任管理方法和技能专家选拔聘任管理方法，使技术水平突出的职工也能享受科级管理人员待遇。同时，针对各类专业人员总量缺乏、质量不高、一专多能的复合型人才少的情况，加大职工专业技术和技能培训鼓励力度，提高专业技术人员和职工考取国家职（执）业资格证书的一次性奖励和月津贴标准，鼓励职工加强学习，积极考证，为公司培养更多的专业型人才。目前，公司拥有一级建造师全年共计提职工教育经费85.64万元，支出培训费用91.76万元。公司现有一级建造师81人/112项、二级建造师18人/18项； 中高级职称111人，高级技师25人，技师25人，高级工243人。今年以来，各职能部门加强对基层单位的业务指导和培训，分别开展了建筑企业资质管理、工程制图及资料收集整理等知识的专项业务培训，参训人员达250余人/次。同时，公司每年坚持开展“坚决信心促扭亏，深化改革求突破〞为主题的厂情教育活动，帮助职工牢固树立直面市场、迎接挑战的竞争意识和责任意识，并凝聚干部职工紧密围绕“稳增长、强管理、促改革、保稳定〞中心工作，创新思维、开拓市场、稳中有为，确保企业持续健康开展。 第四、狠抓基层班子建设，培养一支善作为敢担当的干部队伍。拿破仑说狮子统帅的绵羊部队，能够打败绵羊统帅的狮子部队。拿破仑的名言强调了一把手的统率力、决断力对于队伍战斗力的决定性作用。因此选好用好管好基层负责人对践行新理念至关重要。尤其是在困难时期，忠诚、干净、担当、实干的负责人显得弥足珍贵。各级党组织应切实承担起“党管干部、党管人才〞的责任，把能干事、会干事、干成事的人提拔重用到基层干部队伍中； 把只会来事，不会干事，不能担事的负责人从队伍中去除掉。为严把“入口关〞，xx公司党委严格科级干部选拔任用程序，确保提拔任用的干部德才兼备，务实担当，群众公认，切实杜绝任人为亲、带病提拔、火箭提拔的不良现象。同时，严格科级管理人员的管理，针对一些科干在岗不在状态、慢作为、不作为、乱作为现象，xx公司党委通过实施中层干部末位淘汰，建立“能上能下〞的干部用人机制，鞭策科干在其位谋其政、任其职尽其责； 让无为之人混不了日子，也守不住摊子，更保不住位子。2023年以来，公司按照动议提名、民主推荐、组织考察、反复酝酿、讨论决定的规定程序，新提拔任用科级干部9名，副提正6名。同时，根据公司的开展及市场拓展需要，及时对相应的组织机构和人事作出调整，交流调整干部73名，免职6名，最大限度发挥了科级干部的积极性，提高科干的整体工作效能。 第五、注重机制建设，以机制激发生机与活力。公司以需求为导向，围绕企业经营开展方向，通过薪酬体系改革，不断优化人力资源结构。今年出台并实施了工程薪酬管理方法、工程驻外津贴管理方法，充分表达了薪酬向一线倾斜、向直接创造价值的经营单位的倾斜、向市场接轨的理念。同时，推进工程