2023年全面预算管理学习心得体会3篇.docx

全面预算管理学习心得体会3篇 　　全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，下面是办公室带来的全面预算管理学习心得体会，欢送大家阅读。 　　篇一：全面预算管理学习心得体会 　　通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作出发，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结合 GMP 努力做好本职工作，更应在工作中及时发现问题，分析原因，解决问题，使质量真正形成于生产的全过程中。 　　全面质量管理就是发现问题，解决问题，以 PDCA 循环方法为指导，使质量通过有持续的改良上升到更新更高的阶段。就我本身的工作而言，对于成品库的管理，应从成品的在库管理去抓，解决实际工作中包带的损耗以及成品外箱的老化、破损。防止成品运输过程中的野蛮搬运。注意成品在库时温湿度的调整及避光问题的管理，严格按照打包机操作标准执行，降低打包带的损耗，利用科学的 QC 方法去分析，如何能将库耗降到最低程度，从而降低质量本钱，为公司带来经济效益。 　　对于净药材库的管理，我认为应从药材库存的损耗以及在库管理入手，加强质量管理。在收发料过程中，应严格按照 GMP 中的管理标准执行，做到数量、品种、质量无误，保证投料量无误，保证生产出合格的产品。 　　因此，我感到学习全面质量管理就是在心中树立起强烈的质量意识，从实际工作出发，不断改良并提高质量水平，使产品的合格率提高，降低质量本钱，使企业得到质量效益。 　　篇二：全面预算管理学习心得体会 　　全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。 　　一、全面预算的意义 　　全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体方案，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划方案期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的根本经济行为。 　　全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 　　二、全面预算的必要性 　　迄今为止，在经济兴旺的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改良，比方预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等。 　　三、对全面预算管理认识不到位 　　企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在方案、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算〞定位为“财务预算〞，甚至定位为“财务部门的预算〞，甚至认为预算管理就是财务 　　部门控制资金支出的方案和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原那么和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。 　　目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的方案和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的根底是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原那么和方法，并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。 　　四、预算编制方法过于模式化 　　预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。 　　不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形本钱期预算，不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际;(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间;(3)成认历史水平的合理性。 　　尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。 　　事实上,预算管理的最直接目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素;二是通过预算确实定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急;三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此， 　　按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。 　　五、全面预算松弛 　　目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要表达在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一致主要表达在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有时机了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供给量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的时机,建立较为松弛的预算。 　　六、缺乏全面预算管理的组织体系保障 　　全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有局部企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算根底上的延伸和开展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性;而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。 　　七、全面预算管理的控制和考评机制不健全 　　目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算， 　　而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。 　　八、完善集团全面预算管理 　　针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定开展，提出了以下改良措施： 　　(一)建立编制预算的科学理念 　　促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质，要求管理者深入理解“以企业战略为根底〞的管理观念，真正形成面向市场，以营业收入、本钱费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本,关注预算道德〞，以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必须亲自实行预算的执行，集团高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最正确生产率和获利率的一种科学有效的方法〞。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。 　　(二)确定科学可行的预算目标 　　全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的开展目标和战略方案，企业应根据自己要到达的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定开展，在制订预算目标时，应充分表达出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标确实定过程。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。 　　体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业到达总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准本钱中心，实际本钱低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际本钱低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。 　　此外，当前预算管理指标考核比拟呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比拟多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上鼓励机制的落后，平均主义的思想严重，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学鼓励的方法，已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以及时地收到相关执行信息的反响并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改良提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。 　　综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业根底观念的不断强化，我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算开展的大趋势。 　　篇三：全面预算管理学习心得体会 　　目前全面预算软件很多，基于Excel的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。