2023年对施工企业全面预算管理探讨.doc

对施工企业全面预算管理探讨 　对施工企业全面预算管理的探讨 　：本文分析了施工企业全面预算管理的特点，就施工企业预算管理中存在的对预算管理重视不够、预算编制质量不高、预算执行力度不到位等问题进行了论述，就加强施工企业预算管理提出了科学编制、分清职责、适时修正、完善考核和重点控制的建议。 　　关键词：施工企业；全面预算；问题探讨 　全面预算是关于企业在一定的时期内〔一般为一年〕各项业务活动、财务表现等方面的总体预测，是以实现企业经济效益为目标，通过货币的计算来反映出企业在预算阶段全部的经营活动。全面预算主要包括经营预算和财务预算。全面预算能够整合和优化企业资源，强化内部控制，提高企业的经济效益。2023年财政部关于企业实行财务预算管理的指导意见对国有企业实施预算管理提出明确要求后，全面预算管理已经在我国的施工企业中被广泛的应用。本文重点探讨施工企业全面预算管理中存在的问题及如何加强施工企业预算管理。 　　一、施工企业的预算管理的特点 　〔一〕预算管理的多层级性 　施工企业预算管理的层级较多，主要是由我国施工企业的管理层级和财务核算层级所决定的。我国施工企业的管理体系深深地打上了方案经济的烙印，它的机构体系由方案经济时代的体系转变而来，大局部施工企业具有多层次的管理层级，如集团公司、总公司、子公司〔工程处〕、项目部的结构。这种多级次的管理结构决定了施工企业的预算管理与财务管理、技术管理等一样是多级性的。 　　〔二〕预算管理风险的不确定性 　一是施工企业预算管理的社会风险。国家对固定资产投资的宏观调控、各级相关行政管理部门对建筑产品的监控、地方政府建筑市场的鼓励或干预、所在地建筑市场上各方势力对工程建设的阻碍或干预等都会对施工企业预算管理带来风险；二是施工企业预算管理的自然风险。由于多数建筑产品在野外或地下施工，自然界中的洪水、地震、溶洞、滑坡、风霜雨雪及水文地质变化等都会对企业带来不可预知的风险，这种风险对预算编制和执行带来了很大的不确定性。 　　〔三〕施工产品的经济指标的不可比性 　建筑产品由于其结构、技术数据、规模和施工环境各不相同，各产品之间缺乏可比性，即任何建筑产品的经济指标和技术数据都是唯一的，几乎没有完全相同的建筑产品，因此施工企业预算管理很难借助历史数据和同类型产品数据。 　　二、施工企业全面预算管理中存在的问题 　〔一〕重视不够 　局部施工企业对全面预算管理的缺乏足够的认识 。一是全面预算管理没有强有力的组织作为保障 。许多企业未能设置专门的机构和配备专职人员，不能从组织上保障全面预算管理工作的有效开展。有些企业领导未能深刻理解全面预算管理工作，对全面预算工作重视不够， 将全面预算管理工作视同为财务管理或经营管理工作的一局部，将其管理职能矮化，由相关管理部门代为管理全面预算，由相关部门的管理人员兼职全面预算管理人员，导致全面预算管理弱化。二是全面预算管理没有完善的管理体系做保障。许多企业没有建立起包含销售预算、生产预算、本钱费用预算、现金收支预算、人力资源预算等在内的，各部门、各级次共同参与的全面预算的管理体系，不能系统地、全面的发挥全面预算的作用。目前很多施工企业还将全面预算等同于财务预算，将应由各部门、各级次共同完成的全面预算工作只交给财务部门独立完成，不能做到全员参与、全程控制，使企业的全面预算管理过程无法体现其“全面〞性。 　　〔二〕质量不高 　就目前施工企业编制预算的现状来看，大多数企业全面预算编制质量都有待提高。一是在编制预算数据时没有遵循客观性的原那么，导致企业编制出的预算不够科学、客观，主要表现在：当期预算目标与企业的战略目标脱节，使当期预算成为无本之木；当期预算目标与历史数据脱节，割断了预算的内在连续性；当期预算目标与市场变化和经济形势脱节，不能体现市场变动与预算目标增减的因果联系。二是全面预算管理人员综合素质不高。全面预算管理是一项技术难度要求较高的管理工作，因此预算人员需要较高的业务技能和综合素质，没有良好的业务知识和综合和素质，就不可能编制出科学合理的全面预算。三是没有将预算管理与企业管理结合起来，纯粹是为了编制预算而编制预算。四是编制方法简单，缺乏弹性，没有突出施工企业自身的管理特点，预算编制没有针对性。 　　〔三〕执行不严 　就目前的多数施工企业来说，全面预算的执行力度都不到位。一是缺乏完善的全面预算考核机制。作为一种约束机制，施工企业管理者应及时有效地对预算的执行情况进行考核，但目前大多数施工企业只是就分、子公司的年度考核建立了考评制度，没有建立起部门及项目部的考评制度、也忽略了预算月度、季度的日常考核。二是缺乏有效的全面预算鼓励机制。全面预算是企业对各级单位、各职能部门和员工进行绩效考核和奖惩的重要依据，但一些企业的鼓励机制不健全，没有合理的绩效评价标准和奖惩措施，导致各级单位、各职能部门和员工在预算执行过程中缺乏积极性。三是缺乏有力的全面预算纠偏机制。预算执行过程中，即便预算管理机构能够发现预算指标执行的偏差情况，并对偏差进行了预警，但由纠偏机制不健全，企业仍不能及时的对预算偏差进行调整。 　　三、加强施工企业预算管理的建议 　针对施工企业全面预算管理的特点及存在的问题，笔者认为应在以下几个方面对施工企业预算管理进行改良和加强。 　　〔一〕科学编制 　一是由于施工企业全面预算管理风险的不确定性和施工产品经济指标的不可比性，建议采用弹性编制方法环比编制滚动预算。由于施工企业市场和风险存在极大的不确定性，为了适应这种环境的变化，施工企业应在固定预算的根底上逐期编制滚动预算，通过动态预算与静态预算的有机结合进行预算控制。二是考虑到施工企业预算管理多层级性的特点，施工企业应严格按照预算编制“自上而下、自下而上、上下结合〞的程序进行预算的编制，公司总部根据公司战略规划、经济形势和历史数据初步确定企业年度经营目标，并将年度经营目标分解并逐级下到达各预算单位，作为预算编制的根底，各预算单位根据上级下达的经营目标并结合自身的实际情况组织编制初步预算方案，经过逐级汇总、上下结合、循环修订，综合平衡后形成年度预算。三是考虑到施工企业管理层级多、风险大、技术复杂的特点，全面预算应防止过繁过细，增加预算编制和执行的柔性。四是要全员参与，体现全面预算的“全面性〞。全面预算是企业综合的全面的管理，不是某一个部门或个人的事情，它涉及到企业的各个部门及所有员工。全面预算的系统性和战略性要求企业全体员工共同参与，管理阶层要对本单位的预算管理体系加以重视，要设置专门的机构和配备专职人员，参与编制人员要以战略目标、历史数据和市场状况为根底，以客观认真的态度进行编制，提高预算的科学性。 　〔二〕分清职责 　一是要分清预算编制的职责。企业应将算编制业务按照管理分工层层分解到最小的单位、部门甚至个人，这些单位、部门和个人按照其在业务管理中的职责权限编制不同形式的业务预算，这些业务预算是形成全面预算的编制根底，也是这些单位、部门和个人预算编制责任的体现。二是分清预算执行的职责。分清预算执行的职责，可以把预算执行简单化、标准化和数据化。企业应改变部门和员工不能清楚界定自身职责和权限，缺少执行预算积极性，预算管理工作混乱的局面，将预算指标、费用、定额等进行细化，分解到各单位、部门和个人，并作为预算执行的刚性措施。三是分清考核的职责。全面预算管理中企业各部门和员工既是预算的编制者、执行者，又是全面预算的考核者。企业在进行全面预算考核时，一般应成立考核组，考核组由企业相应的行政、企业管理、财务、审计、人力资源、销售、市场开发等多个部门一起组成，各部门结合自己管理职责对负责的事项进行考核，如财务部门考核相应企业财务指标完成情况；销售部门考核相应企业的销售量指标的完成状况；人事部门考核职工薪酬支出状况等等。本部门预算执行完成情况要由审计部门及其他相关部门进行考核。考核部门和人员应当对考核的过程和结果负责并要得相应部门确实认。 　　〔三〕适时修正 　由于施工企业风险的不确定性，施工企业总是处在一个充满变化的环境里，为了应对各种变化，企业有必要对其全面预算其进行科学合理的调整和修改。一是局部预算调整。局部预算调整是在不改变全面预算总体指标的情况下，将全面预算额在不同月份之间或不同部门之间进行增减。企业应根据前期预算执行过程中存在的问题和客观情况的改变，对全面预算进行局部调整，使预算更具客观性。二是总体预算的修改。总体预算的修改是对原全面预算总体进行增加或减少。总体预算的修改是对市场等因素发生重大变化的应对措施和反响，企业管理当局应审慎对待。对于企业全面预算的重大变化，企业应组织相关部门对市场变化因素进行调研，对相关项目重新进行可行性研究。三是把握预算调整和修改的时机。企业应对全面预算进行动态的全过程管理，随时跟踪预算的执行情况，定期召开预算管理会议，研究预算执行差异的原因和对策，对于需要调整和修改的情况，要在适宜的时机对预算进行调整。针对局部预算的调整，应按照季度进行调整，这样既能够体现预算调整的灵活度，也不至于使预算调整过于频繁，影响预算的执行；针对总体预算的修改，一般应在当年10月份进行，这样既可以参考前三季度的历史数据，也可以对后三个月的情况进行有效的预测，增强预算修改的准确性。 　　〔四〕完善考核 　对施工企业的预算执行情况进行及时有效的考核是一项非常重要的工作。一是要建立考核的时间轴，按照月度、季度、年度或按照时间顺序定期定次进行日常考核。二是确定考核的空间分布，对于地理位置相对集中的单位或项目部，要重点抽查考核，对地理位置相对分散的单位或项目部，要随机抽查考核。三是要全面进行年度考核，促进企业长远开展，提高企业经济效益。四是要把考核结果与奖惩机制结合成一个有机的整体，将企业对各单位、部门及员工的奖惩与企业的整体目标挂钩，提高企业员工的工作积极性。 　　〔五〕重点控制 　预算控制是指以确定的预算管理工作标准，对经营管理活动进行度量和偏差纠正。企业管理层在进行预算控制时，要根据重要性原那么，在体现“全面性〞的同时，针对控制事项的轻重缓急，抓大放小，对重点事项重点控制。一是要重点控制具有战略性的预算指标。企业战略是全面预算的编制根底，全面预算是支撑企业战略实现的具体措施，销售收入、营业利润等预算指标，是企业战略目标度内的细化和量化，因此应重点控制，以确保企业战略目标的实现。二是要重点控制重大预算项目。对于重大投融资等预算项目，企业应严格对其监控，密切跟踪其预算完成进度，随时对其预算执行情况进行沟通，对其预算差异进行分析和纠正，以确保这些对企业经营管理起决定性作用的预算项目按期完成。三是要重点控制现金支付预算。现金支付预算是预算期内不同时点上对现金支出需要量的预算，现金支付决定企业资金周转状况，影响企业本钱费用上下和回避财务风险的能力，因此企业应严格控制资金支付业务，对没有列入全面预算的资金支付事项及时制止，对预算内金额重大的资金支付事项要民主决策，集团审批，以确保企业保持合理的现金持有量，使企业保持较高的盈利水平。 　　〔作者单位：北京康迪建设监理咨询〕