第1页共4页分公司改革方案一、改革背景在巴士主业现有运行模式下，下行售票量约占整体售票的56%。从售票渠道分析，微信、自助机等售票形式仅占下行售票量的38%，柜台出票仍占较大比例。传统柜台营销，排队时间长效劳体验差，信息化程度低，所触及的客流量有限，已无法满足当下旅客出行需求。传统模式下，员工从根本上存在坐、等、靠、要思想，其表现出的粗暴效劳方式不仅无法抵挡日益多元化出行大环境所带来的市场萎缩，更不可能应对即将到来的城际高铁冲击，甚至会加剧侵蚀的蔓延和冲击的扩张。因此，结合公司百日攻坚行动，我们提前谋划，打破城墙思维，转变老旧观念，抢抓流量端口，改革传统运行模式，以构建强销售重保障的集团最强销售团队为指导，以任务目标为导向，在地铁开通前预演练兵，持续提高经济收益，促进公司长足开展。二、改革目标任务方面：为应对高铁冲击，6至9月，目标日均售票量1.4万人次，较1至5月日均1.2万人次增长220230人/天，增幅16%。占公司百日攻坚行动总任务的58%。团队方面。目前，我们共有员工127人，其中售票员50人，接待员22人，是人数最多的销售团队。以网格化营销为抓手，铸造“狼性文化〞团队，构建全集团体量最大、业绩最高、素质最好的销售团队，为大巴与地铁竞争打造一支线下销售铁军，是我们亟需调整和完成的主要目标。三、改革思路转变营销思路，定岗、定编、定人、定效劳、定业绩，通过“五定〞打破管理格局，抢抓流量端口是我们的必由之路。一是转变传统观念，改变被动式等待，向主动式出击转变，前置销售阵地，将销售主战场前移至环境更好的隔离区内，打造四道销售防线，着力为销售经营工作披荆斩棘。二是线下线上两第2页共4页手抓，进一步发挥场站码头优势，围绕线下为主线上为辅的中心思路，打破现有四业务班组机制，拆分、重建班组队伍，成立销售班组和运维两大班组。三是提高产品力，消除原有售票员、接待员销售产品单一且阻塞的隔膜，实现大巴票、网约车、酒店预订等产品互通，提高产品竞争力，提升销售成功率。四是以区域责任制提升效劳，产品售出，既要保证交付水平，又要提高售后效劳。现场效劳引导是售后环节的第一步，落实区域责任制，压紧压实各基层业务单元责任，是保证区块内效劳水平提高，打破检票班组只检票不维序现状，由粗暴型向主动化效劳转变的主要抓手。四、改革特点一是高起点，高质量。在现有12022张存量根底上，在保证网约车任务不减少的同时提高大巴售票量近2022张，全年旅客运...
