2023年建议书_百分网.docx

建议书_百分网 篇一：合理化建议 员工合理化建议100条 一个生机蓬勃、具有可持续开展能力的企业，除了拥有优秀的管理模式和以人为本的企业文化外，还应该拥有能激发员工潜能、最大限度地调发开工关心企业、参与企业生产经营管理积极性的手段和方法，合理化建议活动就是一种行之有效的方法。合理化建议活动，既是一种有效的管理手段,也是一种良好的文化策略，它为管理者与员工、员工与员工之间架设了一座沟通的桥梁，对企业的振兴和开展具有推动作用。本文将从建立完善反响机制、评审和鼓励体系以及活动效果评价等方面对如何构建员工合理化建议活动体系进行探讨。 完善的反响机制是前提 一百多年前，克虏伯先生①提出了合理化建议的管理概念，从此，以“提高效率，降低本钱，增加利润〞的合理化建议活动迅速在全球企业中掀起。 在合理化建议活动的实施中，反响机制是否完善有效，是合理化建议活动成功开展的前提。不少合理化建议活动的组织者都有这样的困惑：刚开始搞合理化建议活动时，员工积极响应，收到的建议条数也很多，活动的组织者会整理出好的建议，交给相关部门论证实施，为企业带来了一些好处，同时对提建议的员工给予奖励。但是，由于组织者的积极性和热情度随着实施时间的延长而有所下降，以后再开展合理化建议活动时，合理化建议的条数会越来越少。原因便是完善的反响机制不够完善和健全。对员工所提出的建议没有反响，一方面会挫伤员工的积极性，另一方面也会使合理化建议活动流于外表形式，活动难以持久，或是空谈一些难以实施的“建议〞。因此，没有反响的合理化建议活动是单向的，甚至可以说是失败的。 摩托罗拉是一个跨国大公司，其员工沟通方式之一就是“我建议〞(I Recommend)，每一个员工都能以书面形式对公司各方面提出意见和建议，充分发挥员工的聪明才智，全面参与公司管理;而与我们看到的一般建议版本不同的是，该公司的表格包括建议内容、评估意见和结果跟踪三大块内容，且一式三份：一份留给建议人，一份由专门机构评估是否接受，一份交人事部门作为年终考核的依据;而无论建议是否合理，员工的每一份建议都会得到及时的反响，反响是否及时又作为是对评估部门的年终考核内容之一。但凡被公司接受的合理建议都会被实施结果跟踪，在每年年终，将根据建议跟踪的结果进行评比，并在举办隆重的颁奖仪式，对建议人实行重奖。作为企业内部的行为识别之一，“我建议〞活动的徽标是自下而上和自上而下的两个箭头的组合，意味着建议与反响同等重要，而在标题下面是这样一行字：“积极的建议、衷恳的反愧切实的行动。〞 由此可见，企业组织员工开展“合理化建议〞活动过程中，组织者积极的回应与建议者的热情同等重要。 健全的鼓励体系是保证 鼓励是一种管理手段，同时也应该是一个过程。在开展合理化建议活动中，鼓励很重要。通过一定的奖励，对员工参与合理化建议活动的行为给予积极的肯定，将大大激发员工广泛参与合理化建议活动的积极性。对于积极参与企业合理化建议活动的员工，哪怕他提出的建议不是很妥当或者没有高度，但是他们的精神是可嘉的，应该肯定他们的“成绩〞。 鼓励的手段是多种多样的，并不一定要与物质挂钩。有时候，一句话、一件小事都能让员工产生共鸣。日本企业以合理化建议以数量多、质量高而闻名。深究其原因，其中最重要的一点就是日本企业对提出有价值建议的员工能及时兑现报酬，这样做可以让提出建议者在享受到劳动报酬的同时，也感到上司和管理者对自己劳动的尊重和支持，主人翁的意识油然而生。 我们想以最大的限度调发开工投入合理化建议活动的积极性，最大限度地取得效果，那么建立健全鼓励体系是必不可少的。健全的鼓励体系能把合理化建议与员工实际利益有机地结合起来，这也符合“小河有水大河满〞的道理，它让员工明白，只要积极投入合理化建议活动，给企业创造了经济效益，员工本身才能得到实惠，奉献越大收入越丰。如果能做到和把握住这一点，员工投入的积极性就有可能从低层次的感性向高层次的理性开展，员工将会使出全部能力和智慧投入其中。而这些能力和智慧是靠学习和实践得来的，这样又必将促使员工去主动从科学技术知识上寻求制高点，掌握更多、更新的知识。 专业公正的评审是根底 反愧奖励都要建立在公开透明的评审根底上，因此，建立专业公正的评审体系尤其重要。合理化建议应该不仅仅指出目前存在的问题与缺乏，还应提出相应的解决方案。只有通过对合理化建议的可行性、先进性、有效性以及可借鉴性进行科学评估和论证，优化完善有价值的建议并保障已立项的建议到达预期结果，这样的合理化建议活动才是有效的。 合理化建议的评审，需要对建议的工程、内容进行全面分析，对有价值的建议指定专门的部门或专人进行落实，协调好各部门之间关系，并监督落实其实施情况和工作进度。 德国企业在合理化建议管理上有一种集约管理模式，其特点是设立合理化建议管理办公室作为合理化建议交流与协调中心，任命点子经理，由其负责接收员工建议，对员工提出的合理化建议予以指导，对合理化建议报告进行初审后转交评审委员会。而评审委员会主席由企业领导任命，成员包括点子经理、两名技术专家和两名工会代表。该委员会的任务是对建议是否具有操作性及实施后能带来的经济效益进行评估，在此根底上制定相应的奖励建议。他们还对执行合理化建议的预算经费和实际效益负责，有些合理化建议在决定实施前还需经专家鉴定，可见他们对合理化建议评审的重视。 前文提及的摩托罗拉公司的“我建议〞活动，虽然是大型(跨国)的、长期(跨年)的活动，但它的初始形式相当松散，在摩托罗拉各分支机构的办公室走廊，甚至食堂等地方都放置有空白建议书，员工一旦想到好的点子可以随时写好交到指定地方，由相关部门收集进行评审。评审的条件是员工们提出的建议都必须以可行性和实用性为前提，以促进公司开展为目标。这种“易参与，严评估〞的运作方式防止了举办大型活动高本钱、低效率的弊端。目前，合理化建议从原来生产环节的增产节约、修旧利废、小改小革，向技术创新、管理创新的广度和深度延伸，参与者由一线扩大到科技人员、决策人员和各级管理者，其“技术含金量〞和“市场含金量〞均有大幅增加和提高。对合理化建议正确、专业的评审关系着活动的成功与否，如果对建议缺乏正确、专业的评审标准，最终会让合理化建议活动的进展事倍功半，或者不能有效地开展，起不到应有的作用。 效果评价体系是核心 今年以来，珠江啤酒集团通过建立合理化建议效果评价体系，充分调发开工积极性，鼓励员工立足本岗位提出各种合理化建议，发挥员工聪明才智，共同应对金融危机对企业经济开展产生的影响，实现经济平稳较快增长。效果评价体系要求以各工会分会为单位开展合理化建议征集、评审并组织实施，通过评价体系每月对各单位开展合理化建议活动的效果进行评价，活动效果(D)主要由合理化建议提出率(R)、合理化建议实施率(S)和成果稳固率(G)三个要素综合评价，通过公式：D= R×35 %+ S×35% + G×30%，计算得分，从得分直观活动效果。其中， R=合理化建议总条数/单位总人数; S=实施的合理化建议总条数/合理化建议总条数; G=合理化建议稳固条数/实施的合理化建议总条数。合理化建议总条数、实施条数算每月累加，单位总人数由于可能发生人员的变动，取平均数;稳固条数核算当月为止，得到保持的合理化建议累计条数，假设仍在实施，即算成果稳固。 可以看出，D由R、S、G三局部组成，三局部同样重要，缺一不可。实施效果评价体系，通过每月对各单位开展合理化建议活动的效果给予客观评价，每季、每年进行小结评比，极大地鼓励了广阔员工更多提出合理化建议、更多的实施。合理化建议效果评价体系实施半年时间以来，珠啤集团共收到员工合理化建议2047条，实施1261条，稳固1059条，员工的建议得到较好的落实，实施成果得到稳固，合理化建议活动得以持续开展，很大程度上防止了合理化建议走过尝敷衍了事、不求实际价值、难以持久的各种弊端。 注解①克虏伯先生于1872年最早提出合理化建议管理概念，从此，德国企业开始陆续实施合理化建议管理方法，并在实践中不断开展和完善，形成了几种不同的管理模式。目前，合理化建议管理不仅是德国企业人力资源管理的一个重要组成局部，也是德国企业文化的主要特征之一。 一、合理化建议活动必须与企业生 产实际相结合 职工是组成企业的“元素〞，企业的任务是开展生产，而开展合理化建议活动无疑是调动职工的积极性，为企业生存开展发挥出智慧和创造力。正如1986年6月4日国务院修订发布的合理化建议和技术改进奖励条例中指出的：“合理化建议是指有关改进和完善企业、事业单位生产技术和经营管理方面的方法和措施〞。这就为职工开展合理化建议活动的主要目的做出了明确的定义。 毫无疑问，职工开展合理化建议，就是要针对企业的生产实际来展开，它的范围主要包括生产技术，经营管理两方面的改进和完善。这就要求企业职工必须围绕这一内容去开展活动。所谓必须与企业生产实际相结合，宏观方面是通过生产技术和经营管理的改进和完善，来到达提高企业经济效益的目的;微观方面那么是根据企业在生产技术、经营管理等方面中的具体内容，有针对性地开展活动。因为一个企业包括假设干个车间，一个车间又包括假设干个小组，每个车间和车间，每个小组和小组都有不同的工作性质和任务，企业与企业之间更是如此，就电力企业而言，基建、发电和供电企业虽有相同的共性，却又有着各自不同的个性，施工企业着重电力安装，如何提高机组的安装进度、质量和工艺等方面是该企业开展合理化建议活动的主要课题;发电企业那么把机组满发、稳发、良好运行等方面做为开展合理化建议活动的主要课题，而供电企业那么把供电保障、售电效劳等方面做为开展合理化建议活动的主要课题。如果不注意密切联系自己实际或不了解自己的实际，就如同盲人摸象，在找不准路子的情况下，让合理化建议活动的进展呈事倍功半的效果，甚至就起不到应有的效果。 由此可见，我们在开展合理化建议活动中，切不可只图外表上的认识和理解，即不要只停在宏观方面的对待，那样做往往会造成职工误入外表文章和不求实际的怪圈，一方面都知道合理化建议是针对生产技术和经营管理方面的方法和措施，一方面又盲然不知所从。如果我们注重引导职工在生产实际中，密切联系自己的实际，把课题最小化地分解到各个岗位，让职工在自己最熟悉、最了解、最擅长的工作实践中去发挥想象力和创造力，就会使他们在心中有数的前提下，更大潜力地去发挥作用。 二、合理化建议活动必须与企业文化建设相结合 合理化建议并不是一个简单的概念。它是现代社会化大生产的产物，是有利于企业开展的科学管理方法，是企业竞争中立于不败之地的法宝公文易爱心和秘诀，是提高职工素质，开发职工创造力行之有效的措施。合理化建议可以按性质作用等方面分类，涉及到企业的方方面面，但凡有利于企业开展进步的措施和想法都属于合理化建议范畴，这样它就 必然与企业的各项工作和因素发生联系，有了这种联系才会导致合理化建议的活力产生，合理化建议才会有其成长壮大的土壤。 从这一特点看，合理化建议与企业文化有着本质的联系，可以说，企业文化包含有合理化建议的内容。所谓企业文化，就是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的文化意识，具体讲，它是指一个企业在长期开展过程中，全体职工的各种力量统一与企业共同方向所形成的某种文化观念，行为方式，价值准那么，道德标准等，是增强企业职工的凝聚力，向心力和持久力的意识形态的总和。 由于企业文化关注的是人的价值观念和行为模式，培育群体意识，换发人的积极性和创造性，所以以全体职工为主要对象的企业合理化建议活动更能从企业文化中找到自己的存在位子。 由于在现代化企业开展进程中，知识经济的面临，市场竞争剧烈，外向型的开放导致企业越发重视人的价值观念和个性的引导和开掘，更注重去调动职工的积极性，这些在企业开展合理化建议活动中便能得到表达。在世界各国，都把体合理化建议看成是企业成功的秘诀，是增加企业效益改善管理人员和工人关系的秘方。在我国社会主义企业里，开展合理化建议活动更是为了发挥职工当家做主的主人翁精神，而企业文化建设的内涵也正是围绕企业的主体-----职工来做文章的。事实上，企业文化建设的过程，就是通过与企业管理和企业思想政治工作发生联