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医院经营分析医院经营分析 青岛大学医学院附属医院 田立启 医院当前和长期的经营前景如何？医院未来的收益如何？医院目前的财务状况如何？医院与其他医院相比在市场上处于何种地位？医院的技术能力如何？医院是否有良好的愿景、发展战略？医院是否能持续经营下去？医院的发展是否有潜在的风险？医院经营过程中管理者关注的问题 第一节第一节 医院经营分析的概念及意义医院经营分析的概念及意义 什么是医院经营分析 医院经营分析是指为了搞清医院经营活动的状态和结果，或者为了策划医院未来的经营业务，利用医院有关经营活动的各种财务和统计资料，通过收集、整理、分类和计算，从其经济性、收益性、支付能力、流动性、安全性、发展性和适应性等方面，定量地阐述医院经营活动的现状，评价医院取得的成绩和存在的问题，并预测医院经营发展的趋势，为改进医院的经营管理提供重要的分析信息 医院经营分析的目的 分析医院内外环境的变化 指出经营管理存在的问题 分析经营管理存在问题的原因 检讨经营策略的方向 健全整个组织的运作 提高医院的经济及社会效益 确保医院整体目标的实现 防范医院危机的发生 医院经营分析的架构 外部环境分析 内部资源分析 竞争战略分析 财务报告分析 成长发展分析 医院风险分析 第二节第二节 医院外部环境分析医院外部环境分析 大环境大环境 运行环境运行环境 内部环境内部环境 客户、供应商、客户、供应商、竞争者竞争者 环境的三个层次环境的三个层次 医院的生态环境 政治环境：政府卫生政策、财政、物价、法律 经济环境：利率、汇率、经济增长率、通货膨胀 社会和文化环境：疾病构成、出生率、疾病流行特征、年龄构成、性别构成、人口死亡率、期望寿命、消费者行为特征、文化背景及差异、习惯教育 技术和资源环境：技术状况、科研、资源、环境保护等 政治、法律环境的影响 一个国家的政治体系能反映潜在的社会价值和哲学观,这些影响了重大决策的制定方式 政治环境变化也来源于国家的机构设臵 政治影响不仅局限于国内 政治因素对医院的影响因组织类型不同有差异 医院等组织对政治环境的变化不是消极的。它们也发挥作用，塑造着它们运营所处的环境 宏观经济环境 不同经济体系及其潜在的原则 政府的关键目标是控制通货膨胀、促进经济增长、减少失业和创造一个稳定的环境 政府在影响需求水平及其模式时承当关键角色 为实现这些目标，政府使用一系列政策，如财政政策和货币政策 组织的活动受宏观环境的影响，这些活动也有助于形成宏观经济环境 社会文化人口环境 一个国家的人口规模取决于出生率、死亡率、移民率 世界人口老龄化，这对医院活动的各个方面都会产生重要影响 教育和培训的程度决定了人口的质量 社会环境和传统习惯影响医院的活动 我国已经进入人口老龄化阶段，0-14岁年龄组人口占总人口的22.89%，65岁及以上人口占总人口的6.96%。我国的老龄人口占世界人口的1/5，占亚洲的1/2，人口老龄化进展比其他国家都要快，法国115年，美国60年，日本25年，我国18年。据估计现阶段65岁及以上人口占总人口的8.34%。城市老年人口患病率为60.2%，城市总人口的患病率为23.7%，老年人患病率比总人口患病率高1.54倍；农村老年人口患病率22.6%，农村总人口患病率7.4%，老年人比总人口患病率高2.1倍 自1980年来我国老年人口每年以3%的速度增加，据估计2050年我国的老年人口将达到1/5 2000年居住在城镇的人口占总人口的36.03%与1990年相比上升了9.86个百份点 老年人口人均卫生费用与非老年人口比较，日本、美国、荷兰等达到4倍以上。据估计人生80%的医疗费都是在60岁以后发生的 2010201020302030年青岛市老年人口年青岛市老年人口 占总人口的比重发展趋势占总人口的比重发展趋势 051015202530352010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年2022年2023年2024年2025年2026年2027年2028年2029年2030年 2002年英国以家长年龄划分的家庭在某些产品上的开支年英国以家长年龄划分的家庭在某些产品上的开支(英镑英镑/周周)30岁以下 30-49岁 50-64岁 65岁以上 在饭店吃饭 9.3 11.6 11.5 11.4 快餐 4.9 4.8 2.9 2.3 啤酒和苹果酒 9.9 10.6 10.8 5.1 香烟 5.6 6.8 6.1 4.8 去电影院 1.3 1.5 1.3 1.2 国内度假 1.5 2.3 2.7 5.8 国外度假 5.5 12.5 14.5 11.2 医疗保险 0.4 0.8 1.7 3.2 技术和资源环境 技术的发展转变了现存的医院活动，也创造了全新的活动 资源的稀缺性促使人们对资源的保护和有效利用 外部因素评价矩阵 建立评价矩阵的步骤 列出在外部分析过程中确认的外部因素 赋予每个因素以权重 按照医院现行战略对各因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 将所有因素的加权分数相加，以得到医院的总加权分数 某医院环境因素评价表 环境因素 权重 环境的优劣程度 分数 优（4）良（3）一般（2）差（1）政治环境 0.3 3 0.9 经济环境 0.3 3 0.9 技术环境 0.2 2 0.4 文化环境 0.1 3 0.3 国际环境 0.1 2 0.2 合计 1 2.7 环境不确定性分析 简单与稳定状况：低度不确定性 复杂与稳定状况：低中度不确定性 简单与不稳定状况：中高度不确定性 复杂与不稳定状况：高度不确定性 第三节 行业环境分析 行业环境分析 现有医院间竞争：成长性、地域分布、行业规模、技术能力、市场容量、成本 潜在进入者：规模经济、进入者优势、法律障碍、技术状况 供应者：供应商的地位、议价能力、市场状况 消费者：价格的敏感性、购买者能力、消费行为 医疗保险：筹资水平、支付能力、费用支付方式、管理、政策 替代产品或服务 潜在进入者 产业竞争对手产业竞争对手 现有医院间的争夺现有医院间的争夺 替代品 供方 买方 新进入者威胁新进入者威胁 替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁 供方供方议价议价能力能力 买方买方议价议价能力能力 驱动产业的竞争的力量驱动产业的竞争的力量 现有医院的竞争现状 竞争者的战略差别很大 行业发展趋势的推动 退出行业的成本很大 竞争者很多或势均力敌 行业增长速度缓慢 产品或服务缺乏差异 固定成本或库存成本很大 行业中的总体规模与能力快速提高 供方议价能力 医院的采购对供应商来说无关紧要 供货方的产品对医院来说至关重要 供应商整合价值链 减少供应商的数量 集中采购 联合采购 适当的库存 连结利益 购买商的议价能力 相对于医院能力的购买需求 购买商价格敏感度 客户采用后向一体化战略的威胁 购买者掌握充分的信息 购买者的影响力 良好的服务 建立长期的合作关系 固定的病人来源渠道 替代产品或服务的威胁 医疗服务尽管替代性较小，但也广泛存在替代的可能：保健品、预防等 买方根本不买任何服务就能做到替代 降低对医疗服务的使用率 使用低级的服务替代 买方自行实现替代 健康体检 家庭医疗服务 医学知识的普及与宣传 新技术的应用 新进入者的威胁 医疗产业的规模经济 医疗产业的分销渠道 资本需求 转换成本 独立于规模经济以外的成本优势 服务的差异优势 五力模型的应用流程 收集信息来确定每个作用力的特征 从确认的竞争压力的主要来源入手，将每个因素的相对强弱程度分别归类 依据医院的综合竞争能力综合评估五种力量 根据产业的演变过程多次重复前面的工作，以主攻主动的战略 将环境分析与医院的战略紧密的结合起来，找到使医院的资源和能力与其外部环境最贴切的匹配 医院经济运行制度环境医院经济运行制度环境 强调医院的公益性 强调医院的预算管理 强调医院的成本核算 强调医院的监督与控制 强调医院的财务风险的防范 强调医院管理及内部运行机制的构建 强调政府对医院的监管 医院运行经济环境医院运行经济环境 物价的管制物价的管制：医疗卫生服务的公共产品定位 药品加成政策药品加成政策：零差价 交易的不对称交易的不对称：成本上升 政府财政补助政府财政补助：不确定性 预算约束预算约束：医院经济的约束 人员费用人员费用：刚性增长 医疗市场行业运行环境医疗市场行业运行环境 医院进入壁垒医院进入壁垒：市场准入 医院投资多元化医院投资多元化：实业资本、民营资本、外资 市场竞争激烈市场竞争激烈：鲇鱼效应 医疗市场医疗市场 医疗保险制度医疗保险制度：覆盖面 疾病费用自负费率不超疾病费用自负费率不超30%30%：国际水平 经济水平提高：经济水平提高：医疗需求的收入弹性 人们对健康的认知人们对健康的认知：资本性投入 医疗服务公共产品的特性医疗服务公共产品的特性：短缺 人口的老龄化：人口的老龄化：人生80%医疗费用发生在60岁以后 SWOT分析 Swot分析是对医院内外部条件的各个方面进行分析、归纳和概括，主要用于估计组织的战略、自身内部能力（组织自身的优势和劣势）和外部可能性（组织面临的机会和威胁）之间是否相适应的一种分析方法 （Strengths）优势 （Weaknesses）劣势（Opportunities）机会 （Threats）威胁 行业的主要经济特征是什么？竞争作用力是什么？它如何影响组织？什么因素引起了变化，进而影响竞争？竞争对手对不断变化的环境有何看法？那些环境因素是组织竞争的关键因素？在现在和未来，行业环境是否具有吸引力？组织中微观环境的能力？我们能做什么（即优势和劣势）？我们可能会做什么（即外在机会和威胁）？我们打算做什么（即组织和个人的价值）？其他人期望我们做什么（即股东的期望）？战略 进一步调整 我们想拥有什么资源和能力？我们能找到什么机会？我们应该关注什么？我们的目标如何才能与股东的目标一致？战略 SWOT 原型：指导战略选择的关键问题 a.第1个表:战略环境问题的确认、分析和分级 内部优势 内部劣势 外部机会 外部威胁 1.2 3.4.1.2 3.4.1.2.3.4.1.2 3.4.等 等 等 等 b.第2个表：SWOT变量说明和改善相应的匹配 内部因素 优势 劣势 1、内部优势与外部机会相匹配 2、与外部机会相关的内部劣势 3、内部优势与外部威胁相匹配 4、与外部威胁相关的内部劣势 竞争优势 会 机 胁 威 素 因 部 外 应用流程 评估现有的战略和将来的可能战略 优势：那些可以使组织比其他竞争对手更具有竞争力的因素 劣势：组织中的缺陷、失误、约束等因素；也指组织做事没有效率；或者相对竞争对手而言，组织拥有低下的能力和较少的资源 机会：组织中任何目前有利或未来会对组织有利的状况 威胁：组织中的任何不利因素、趋势或变化，它将削弱组织的竞争能力 验证战略与组织能力和外部环境的适应性问题 内部优势与外部机会相匹配 内部劣势与外部机会相关 内部优势与外部威胁相匹配 内部劣势与外部威胁相关 内部 外部 优势 机会 可能的战略 威胁 可能的战略 劣势 可能的战略 可能的战略 内部优势与外部机会匹配 内部劣势与外部机会相关 内部优势与外部威胁匹配 内部劣势与外部威胁相关 SWOT分析的优点 应用范围广泛 并不要求大量的财务数据材料 不仅有助于医院分析环境，而且能促使医院全盘考虑组织的战略，以回应组织所处的不断变化的环境 可以评估医院的核心能力、竞争力和资源 可以提供深刻的分析，回答医院成功与失败的原因 SWOT分析的缺点 只是一个纯粹的描述性模型，不能给研究者提供明确的、格式化的战略建议 该模型的简单易懂掩盖了它具有大量复杂性的一面 只强调数据的质，而忽略了数据的量 强调事后而不是事前 在区分优势、劣势、机会和威胁时过于简单 由于没有经过测试和检验，研究者会对组织的劣势估计不足，对优势估计过高 环境分析应注意的问题环境分析应注意的问题 医院的环境是随着时间推移而发生变化的 医院应该从总体上考察和预测潜在的运营环境方面的变化，从而能充分利用机遇或使可能的威胁