2023年建筑项目经理的工作总结.docx

建筑工程经理的工作总结 篇一：建筑工程经理的工作总结　　2023年工作总结 “一份耕耘，一份收获〞，经过不懈努力，2023年的工作即将结束，在这一年的管理工作中，获得了一定的经验，同时也发现了许多问题。2023年我主要负责有：徐州市监管中心（四所合一）工程二标段，下面就这几个单位工程谈谈我的工作情况。 　　一、在工期方面按照合同和业主的要求以具备施工的工程均以如期完成。 　　工程有个特点，那就是工期要求比较短，根底为山地在着手准备工作的时候，我们工程对整个工程的进度做了一个总体的安排，编制了各区的总体施工进度方案，在过程中，严格控制节点工作，尽量做到日事日毕，总方案、月方案、周方案层层落实，层层核查。对于总方案的编制，充分考虑了各种因素的影响，如雨季、各种节假日和劳务分包队伍不可预见因素的影响等，结合工程管理规划，根据业主要求工期合理安排各个施工工序。徐州市监管中心（四所合一）工程二标段是我所公司工程当中工期要求最紧、平安文明质量要求高，6月3号开工，业主要求12月31号前完成，面临的主要困难是根底施工时地基不明确，6月、7月大局部时间都在下雨，高温天气。今年七月份以来，劳动力市场供不应求，操作工人严重缺乏。经历种种磨难，在公司的大力支持下和工程部及班组管理人员的共同努力下，最终本工程按业主要求完成了抢工要求。具体的经验教训有： 　　第一，抢工首先要有合理的抢工方案，哪些必须先做，哪些可以先做，哪些不必先做务必要搞清楚，对于可以先做的局部，我们要分析其对我们的工期有利还是不利，特别是对后期工作的进度有没有利要考虑周全。比方说，徐州市监管中心（四所合一）工程二标段我们提前施工了，外表看似乎对工期不利，但实际上，减少了后期的许多工作，在总体上，对工期是有利的。 　　第二，抢工要有合理的资金支持，允许合理的增加本钱。徐州市监管中心（四所合一）工程二标段在雨季期间，已爆破的石方无法外运，为了便于下一步爆破工作的开展，暂缓了外运工作，而改成了内转，待天气条件允许时，再行外运。另外，在抢工期间，又遇上了今年劳动力市场紧缺，经公司领导的同意，合理的补足了劳务队伍的人工费，从而保证了抢工的顺利进行。因此可以 　　说，没有资金的保证，根本完成不了徐州市监管中心（四所合一）工程二标段的抢工工作。 　　第三，抢工必须要有吃苦耐劳、业务熟练、充满信心的工作团队。抢工本身就要求各道工序紧密衔接、紧而不乱，工作压力、工作强度异于平常，没有一个能吃苦耐劳尽职尽责、充满必胜信心的团队是不可能完成的。 　　第四，抢工期间要加强信息的沟通管理，包括内部的和外部的信息管理与沟通。内部的信息沟通与管理主要是日常性的工作安排与协调，分工与合作，各部门、各分管工长除管理自己的份内事外，还必须要注意与相关或相邻工序的衔接，发现问题或得到相关信息时，立即传达、沟通。外部的信息管理主要是做好业主、监理、政府监督部门等的解释工作，在某此工作环节上以得到优先处理权和相应的支持，同时防止造成误解而影响进度。 　　第五，抢工前做好机具的筹备工作。 　　二、“质量第一〞是企业永恒的主题，更是自己今后质量工作追求的目标。 　　今年的质量管理工作中，在外架的搭设方面较以前有较大的提高。在模板安装方面存在的质量问题最多，在明年的工程质量管理工作中，要做好以下几点： 　　首先，要改变工程部所有管理人员及班组长的质量认识态度、观念，杜绝班组那种蒙混过关的心态，明确工程部的质量要求，对施工质量不合格的班组必须按程度教育和处分。 　　第二，加强工程部施工员的质量意识、质量责任，对于他们分管的工作出了问题，必须让他们承担相应责任，对没有按工程部要求的程序去检查的，查到一次处分一次，要让他们养成良好的工作习惯。 　　第三，落实质保措施，提高监控到位。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录，确保每项施工都有文字交底，以便更好地指导生产操作人员按标准、按要求去作业 　　。 　　第四，重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，由质量平安部门带头和施工人员进行现场测量检查，并做好事前、事中、事后监控管理，发现问题及时解决。 　　第五，严格标准，提高作业水平。在质量管理中要求大家要严格按标准去验收，把住每一道工序，要把标准落实到操作面，使参建人员都知道，做出什么产品才能到达我们的要求，使产品一次合格，尽量杜绝二次修补。 　　第六，层层管理，人人把关。坚持在工程上形成人人把关的质量管理气氛。质量管理不单是质检员一人的工作，所有工程管理人员应该而且必须参与质量管理。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。栋号厂和栋号施工员要对自己所管的栋号负责，工程经理和技术负责人要对全工程的质量负责，从而使工程质量管理处于受控状态下。 　　三、平安与现场文明工作无处不在，无时不在，只要有人在工作就存在平安问题和现场文明，这种普遍性要求我们心中时刻装着平安与现场文明。 　　在2023年的工作中，工程部认真落实了平安生产责任制，从源头上杜绝平安事故的发生，做到及时发现危险源，定期进行平安文明检查，认真做好三级教育，提高操作工人的素质及平安意识，切实做到平安第一，预防为主，综合治理的平安管理方针，确保了平安时刻处于“在控和可控〞状态，杜绝了死亡事故和重伤事故的发生，一般工伤事故也到达了平安管理的目标，没有发生重大机械设备和火灾事故。在平安和现场文明方面，主要有以下几点的感悟。 　　第一，做好施工现场的总体规划，防止中途修正与更改，也就是说事前要做好临时设施工的设计工作。布置临时设施是我们前期工作的一个重点，对于关键的设施必须一次到位，不能省的坚决不能省。以往，在没有内部或外部的要求与催促下，为了节省本钱，能省的就省，现在我看来，要改便这种观念，因为不是一次性规划出来的布局，在过程中再修改或增加，会造成一些不合理，造成“乱〞的布局，甚至会影响使用从而影响正常的生产。 　　第二，“工完场清〞是今后工作的重点。现场环境的好坏从一定程度上反映了施工管理水平的上下，反映了管理人员和工人素质的上下，但是今年在这个方面做得很不到位，分析原因主要是意识不到位，认识有差距，没有当回事，施工过程中没有重点、没有针对性的去监督、去检查、去改变操作人员的某些不良习惯，听之任之了，明年我想在这个方面要有一个改观，让所有管理人员及班组长把这件事管起来，参与进来，让大局部操作工人做到“随手清〞。 　　第三，平安工作在正常开展的同时，有必要不定期分节点、分重点进行专项治理。对于在平常检查中以常发现的问题，反复讲，反复改在一定程度上造成了思想上的麻痹，习以为常，对于异常危险的分局部项工程，易造成事故的部位，均有必要开展专项整治工作，使管理人员、作业人员从治理期间养成正规的操作习惯，使不易得到整改的危险源得到有力的整改。 　　第四，平安管理人员的工作态度对平安管理工作起着重要的作用。平安管理人员须热爱自己的本职工作，要用心去做，我认为，正常的平安管理工作并不困难，困难的是责任心，是对平安管理的持之以恒，不仅是检查，更重要的是复查催促整改。 　　四、在抓好生产的同时，带队伍，带好队伍，是工作的重点之一。 　　带好队伍，关键是要想方法，要总结方法，集体学习、培训是我们常用的方法之一，但是我认为效果不是很好，他们从小学到大学，经历的集体学习太多，成了固定的模式，不具备针对性，不容易了解他们的真实思想和真实的个人业务水平，因此，我认为除了采取集体培训外，还可以采取其它方式。 　　一是针对个人谈话，了解他们的想法，了解他们的难处，指导他们学习的方向，同时，有针对性的考查相关业务或其它方面的处理水平，对其做得好的方面要多加以赞扬、鼓励，提高他们的信心。 　　二是让他们分管相关的专业工作，承担相应责任，“强迫〞他们去管，一旦分管的工作上出现了问题，便于有针对性的指导他们，与此同时，培养他们的独立工作能力，不能事事靠别人去指导工作，去给他们想方法，而不是自己想方法解决。 　　三是让他们交替更换管理工作，而不能长期从事某一方面的管理工作，比方钢筋、模板、混凝土、砖体或者说平安等等分局部项工作均要让他们去试一试，发现他们的长处，取其长处避其短。 　　四是多让他们参加各种形式的检查工作、验收工作，让他们在检查、验收过程中得到学习。 篇二：建筑工程经理的工作总结　　在集团公司领导的强有力的领导下和相关同事的协作下及光华建设工程监理公司的共同努力，仁和旺邸住宅小区工程得以顺利进行。本人在天一仁和房地产集团工程经理工作过程中，严格遵守法律法规，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中敢于承担责任，有认真负责的精神，有一定的组织协调能力，能理论联系实际的开展工作，与同志协作共事，一心为公司，较好地完成了2023年上半年度年度工作目标。现将有关今年上半年仁和旺邸住宅小区工程工程管理工作汇报如下： 　　一、工程进度完成情况： 　　1#楼自去年十月份根底施工以来到八月底已施工到主体结构封顶，共计已施工工期为10个月，占总工期的50%（总工期为20个月）；2#楼自去年十月份根底施工以来到八月底已施工到主体结构九层封顶，共计已施工工期为10个月，占总工期的50%（总工期为20个月）。3、4、5#楼自去年三月底根底开工以来到八月底已施工到装饰、地面工程，共计已施工工期为17个月，占总工期的85%（总工期为20个月，包括总体）；6、7、10、11#楼自去年三月底根底开工以来到八月底土建局部、安装局部施工已根本结束进入验收前的整改阶段，工程共计已施工工期为17个月，占总工期的92%（总工期为18个月，包括总体）。8、9、网点楼自去年三月底根底开工以来到六月底通过竣工验收，工程共计已施工工期为15个月，占总工期的100%（总工期为15个月，包括总体）根据施工总进度方案，网点、3--11#楼工程均无无超期、脱期现象。1#、2#楼工期明显滞后。 　　二、工程投资情况： 　　1--11#楼根据施工图预算，工程造价预算为10832万元，到今年八月底已完成施工投资审核为5532万元，占总造价的 51 %；到今年八月底已付款5424万元，占总造价的48%。 　　三、工程施工过程控制管理情况 　　在公司的领导下负责工程的本钱控制、工程进度、质量管理的技术支持和工程管理工作。负责对本工程的工期、质量、平安、本钱等实施方案。组织、协调、控制和决策，对 　　各生产施工要素实施全过程的动态管理。工程施工过程中，严格按设计要求、验收标准、规定，监督检查工程质量、本钱、进度、平安等工作。 　　（一）、工程组织管理情况： 　　根据仁和旺邸工程特点，编制了仁和旺邸工程工程管理手册：首先明确工程组织管理体系、工程部主要工作职责，确定工程管理的目的任务，制定工程四大总体目标（质量、进度、投资、现场）施工过程控制重点；制定工程管理工作程序。在集团公司领导的强有力的领导下和相关同事的协作下，使得仁和旺邸工程得以顺利进行，通过每月的集团公司月报会，汇报工程施工进展情况以及需要公司协调的事项，听取公司下步工作方案，贯彻公司会议精神，及时落实公司相关决定；通过每周工程工程例会例会协调各项工作、解决日常施工中的矛盾，加强相互之间的沟通，及时有效地控制好工程的质量、进度、本钱、平安文明。 　　（二）、工程质量控制情况： 　　质量管理上，工程部着重抓了三个环节：确立质量目标、确定质量预控方案；产品形成的过程控制；验收控制。 　　1、确定质量预控方案。公司提出“做负责任企业〞质量目标，工程部围绕这个目标做了目标责任细分。如：工程负责人牵头，按专业分解质量责任目标：土建工程师负责结构工程；水电设备工程师负责管线。在工程开工前，对监理及单分包单位明确目标、验收标准等。针对监理、施工单位在节能、智能、质量通病防治等方面的薄弱环节提出改进要求，协助其完善施工工艺、措施的制定。组织新材料、新工艺的厂商，到现场为甲方、监理、施工单位讲授材料的特性、施工工艺要求、质检方法等并确定最终的预控方案。 　　2、产品形成的过程控制。目前建筑产品主要还是由手工完成，因此产品质量就必然会出现较大的偏差。而产品形成的过程