2023年学者视点关于企业核心竞争力的思考.docx

学者视点：关于企业核心竞争力的思考 关键词：企业核心竞争力；构成要素；思路与举措 企业核心竞争力是决定企业在竞争中成功的法宝。进入新世纪的今天，企业竞争的成功已不局限于传统的产品开发或战略经营，而越来越依赖于生产出大量的使消费者满意的新产品及新效劳的智力资本。建立在这种智力资本根底上的竞争变成了核心竞争力的竞争，企业竞争力创新的实质是不断培育和提升其核心竞争力在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部能力的培养和各种能力的综合运用是最关键的因素。而经营战略不过是企业发挥智力资本的潜能并充分应用到新的开发领域的活动与行为。 一、企业核心竞争力及其构成要素 传统的企业竞争力理论认为，企业竞争力是＿种相对性，来源于企业外部。典型代表如西方经济学家波特著名的行业五种竞争力模型。他认为一个行业内部的竞争状态取决于五种根本竞争力的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争。而其中每种竞争作用力又受到诸多的经济技术因素和特征的影响，例如“进入威胁〞就受到规模经济、专卖产品的差异、商标专有权、转换本钱、资本需求、分销渠道等因素的制约。上述五种竞争作用力共同决定着﹁个行业的竞争强度和最终获得的利润潜力，其中最强的一种或几种竞争作用力占据着统治地位并对一个企业战略的形成起着关键的作用。传统的企业竞争力理论仍然有很强的指导意义。但是在当今的竞争力创新时代，企业的竞争力更强调绝对竞争力。企业的核心竞争力是企业竞争力的源泉，企业之间的竞争变成了核心竞争力的竞争。但目前对于中国企业来说，核心竞争力还是一个似是而非的概念，大多数企业理解的都是狭义的核心竞争力，仅此也是浅薄和片面的。当然，企业核心竞争力还是一个新概念，目前正处在深入探讨中，既未形成海内外学术界都认同的统一表达，也未出现明显的不同学派之争，因而就需要对各种见解略加介绍。 国外学术界关于企业核心竞争或企业核心竞争力的探讨和考察，最早是由美国战略研究学者普拉哈拉德和英国学者麦哈尔于年在哈佛商业评论上发表的题为公司核心竞争力一文中提出。他们给出的定义是，核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识〞。①近年来，我国经济理论界的相关观点和表述主要有： 企业核心竞争力是“企业经营运作，胜过竞争对手的核心竞争力〞，“它是由市场预测、研究开发、运输、今后效劳等等一系列关键程序、能力、机制构成的一个企业开展力、竞争力系统。一般来说，每一个稍大一些的企业都有其特定的核心竞争力（机制、系统、实力），不管他们是实行多元化战略，还是实行专业化战略，区别仅在于核心竞争力的机制方面。〞“核心竞争力是一个综合系统，不仅仅是销售能力或技术开发能力等等某一个子系统。〞② 企业核心竞争力可以称为“独特竞争能力〞。独特竞争能力不是指企业具有什么资源或能力，而是指企业拥有的与竞争者不同的“一套〞能力。“资源（生产过程的投入）和能力（将资源组合起来完成一项任务或作业）为企业提供了在制定和完成战略任务时所需的根底。但是，并不是所有的资源和能力都能够成为战略性资源和能力，只有那些能够使企业形成竞争优势的资源与能力者（独特）竞争能力。〞③ “企业核心竞争力即企业核心竞争力，是企业获取和配置资源，以形成并保持竞争优势的能力，是以知识、技术为根本的综合能力。它表现为两种能力，一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成，转化为企业核心技术、核心新产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织调动各生产要素进行生产，使各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。〞“企业的某一产品具有一定的竞争优势并不代表企业具有较强的核心竞争力，只有这种产品和技术在相当长时期难以模仿、超越，才是企业核心竞争力。〞 “企业核心竞争力是一个持续动态优化的过程，是企业获得优势的根底和前提。〞“企业核心竞争力是能提供企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势根底的多方面技能、智能、科研成果、互补性资产、运行机制等方面的有机组合：是不同的知识系统、技术系统、经营系统、管理系统、资本营运系统的有机组合；是识别和提供竞争优势的知识系统；是企业适应环境能力、竞争能力、研究与开发能力、持续创新能力、资本营运能力等优化组合。〞④ 综上所述，企业核心竞争力可概括为：某企业自身拥有的、具有垄断性的、不可模仿的、持久的、高创利性的市场竞争能力合成。⑤核心竞争能力被广泛看作企业获取持续竞争优势的根底。企业核心竞争力应当具有以下特征： ⒈企业核心竞争力可以是某种单项能力，更多的是一种能力合成，即企业技术、管理、营俏、决策、信息、文化等能力的合成。 ⒉核心竞争力有助于实现用户所看重的核心价值。包括新产品价值、效劳价值、员工价值和形象价值。 ⒊高创利性是核心竞争力的突出表现和市场竞争中的终端实现形式，它决定了企业在剧烈的市场经济竞争中战胜对手。 ⒋与竞争对手相比，企业的核心竞争力具有独特性和垄断性，是企业独创的或独占的而不是引进的。如果某项专长已普及或者极易为竞争对手模仿，就不能成为核心竞争力，由此决定了其稳定性和持久性。 ⒌核心竞争力具有延伸性和拓展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与效劳，并籍此反过来支撑和强化核心竞争力。 ⒍从财务会计的角度看，核心竞争力不是“资产〞，不会出现在资产负债表上。核心竞争力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产。因此，核心竞争力不仅是企业目前成功的要素，更是未来维持竞争优势的保证。 ⒎从系统论的眼光看，核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，而且很可能和不同个人的心理、情绪等密切相关，因此很难被竞争者模仿。 ⒏核心竞争力是通过学习积累得到的，核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得，因此一旦企业在某核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。 ⒐核心竞争力还表现为外溢性。如果外部环境发生剧变或管理不善，核心竞争力会贬值或流失。 从近年来国内外成功的案例剖析中不难发现，企业的核心竞争力是通过不断的积累、深化、升华而相对稳定和系统化的有机整体。核心竞争力是企业在市场竞争中胜过对手的能力。它是市场预测、研究开发、生产加工、市场营销、经营决策、人事管理、人才开发、运输、售后效劳等等一系列过程中形成的，有着自己独特的优势的关键技术、关键程序、关键机制决定的巨大的资本能量和经营实力。它的本质内涵是“消费者剩余〞——企业让消费者得到真正好于、高于竞争对手不可取代性品质和价值的能力。也就是说，同样质量的产品和效劳，谁能给消费者提供更多的消费剩余——无论是价廉还是物美，谁就拥有更大的核心竞争力。如年长虹为获取个百分点的市场占有率，曾作出总额为个亿的让利；作为房地产开发商的万科曾因地价下降带来的“实惠〞，把自己的房价从每个平方米元降到元、这无疑都是增强自己核心竞争能力的强力手段和举措。 总的来说，企业核心竞争力可以区分为“核心〞型能力和“支持〞型能力。核心知识或技术能力本质上是战略性的，它们本身就会带来竞争优势；支持型能力成功所必需的，但并非控制企业核心竞争力的内在关键因素。支持型能力对核心竞争力的绝对领导地位起支持作用。应该指出，企业核心竞争力观是对企业本质认识的进一步深入和升华，它从企业内源解释了现代企业竞争之源，并具有重要的实践指导意义。围绕核心竞争力组织起来的企业，一切生产经营活动都建立在能力根底之上，这样的企业实现了组织。有了核心竞争力这一重点，组织内部各个层次的人员都必须能清楚地理解商业决策的依据，并就其进行交流。就核心竞争力而言，它是由以下诸多能力所构成的有机系统： ⒈培养和寻找目标顾客的能力。目标顾客是影响企业核心竞争力的第一位因素，是企业胜过竞争对手的“核按钮〞。 ⒉研究和开发能力。具体包括根底研究、应用研究和技术开发的能力。 ⒊应用转化能力。指将上述研究和开发的成果转化为产品、效劳或现实的生产力的能力。简言之，就是将研发成果产业化。 ⒋创造关键技能的能力。一般来说，一个企业至少有一个或假设干个关键技能，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。 ⒌整合能力。在核心竞争力构建中，要形成以一个或假设干个关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的能力，这种整合能力不但表现为关键能力、有效能力的集中和人才、思维与管理等要素的集成，而且表现为多余、落后、无关机制、程序和职能的消除，并由此产生的＞的增值放大效应。 ⒍资本营运能力。指资本重组、资本筹集、资本向前或后向一体化、资本并购等能力。对企业核心竞争力的营运，即对核心竞争力进行调整、整合和扩张，自然成为资本营运能力的题中应有之义。 ⒎文化亲和力。由实体文化、无形文化、理念文化和缺席文化所构成的企业文化是企业领导者与企业员工在长期生产经营中的理念、行为、经验和相互关系的有益积淀。企业文化是企业一切生产经营运作的深层原因，它对培养企业领导和员工的亲和力、敬业态度、团队精神和忠诚度至关重要。所以，企业文化对企业核心竞争力的形成和强化关系甚大。 ⒏应变能力。在企业生产经营中，由于政治局势、宏观政策、市场和金融风险、重要人事变动以及自然灾害与重大事故等方面的原因，都会造成突发事件。企业应建立预警系统和应变机制，具备科学、有效的防范意识和举措，应对市场危机挑战并及时化解市场风险。 就企业的现状和入世后的挑战看，亟需创造和培养上述核心竞争力的相关条件： ⒈卓越的创意设计 这是核心竞争力赖以生存并强化的生长点。卓越的创意设计，是一个企业家对某种技术或产业市场价格的新的“价值〞发现，是一个企业以低于对手的价格或高于对手的品质进行技术创新、产品创新及产业创新的设计。实际上，一切企业和产品核心竞争力的有无、大小均同由此发端的。在卓越的创意设计中，注重的是一种从未有过的、技术上可行、价格上经济的“价值〞或“使用效应〞（即雏型状态的“关键能力〞）而这种价值或使用效应能够被企业化和产业化。 ⒉加速产业化、企业化和核心化的过程 仅仅是一个创意设计，即使是卓越的，也是不能成为财富、不具有核心竞争能力的，把创意设计产业化、企业化、核心化，使之变成能增值的资本，那么是问题的关键。实现这个转变是有条件的。 ⑴必须把最初想象的关键能力（价值、使用效应）变成一个可行性、有投资价值的工程，使创意设计中的关键能力（价值或使用效应）在实现的过程中逐步增大并形成足以胜过对手的核心竞争能力。 ⑵让已成为主导的关键能力同其它核心竞争力的配套程序化、企业化。⑶让所有的关键能力、程序通过整合来实现核心化。 ⒊建立和健全有效的决策机制 从卓越的创意设计到产业化、企业化和核心化的过程，都是构建企业核心竞争能力所需要的，但它们要真正贯彻落实还必须具备一套有效的决策机制。为此，⑴把握问题的实质，确定问题是偶然发生的还是常态、老毛病，然后按照一种规那么或原那么进行决策，不讲“游戏规那么〞的决策的难以奏效的；⑵找出解决问题所需要的标准，最重要的是找出决策最低能到达什么目的、应满足什么条件；⑶仔细考虑能解决问题正确途径。同时在决策中还应建立反响制度。需要强调的是，决策方案必须具有可操作性，否那么也是无法形成核心竞争力的。⒋实际的策略举措。指的是在抓创意、过程和决策的同时，还必须认真地拟出策略，具体地作出部署，制定出一系列可行的方法。这里重点是要善于寻找企业核心竞争力的生长点，学会洞察市场并能在市场中找出适应市场的新产品；仔细考察包括顾客、同行、原材料供应商、销售商和替代品在内的竞争对手。 二、积极培养和开展中国企业的核