2023年美的战略转型中的“数字密码”.docx

美的战略转型中的“数字密码〞 黄治国 原来我们在美的的时候，不觉得美的的管理有多么特别的地方，甚至总感觉有很多问题，但是出来以后，接触到外面非常多的各类企业，看到了各种案例，再回头来判断，美的的经营管理确实有效。所以我希望今天能够把美的一些真实的管理实践介绍给大家，帮助大家了解美的的经营管理，同时希望对如何真正去对标学习外部企业有一些启发。 一、美的的经营之本 1.规模与品类的同步开展 美的能够在家电这个并不那么起眼的行业，从1990年的1个亿，做到2000年100个亿，再干到2023年1000个亿，再到现在美的家电板块已接近3000亿、美的地产也有1000亿的规模。短短二三十年时间，能够开展到这一步，一定是有其必然性的。美的1997年成立事业部制的时候，主要的终端产品只有三个：空调、风扇、电饭煲。到了2000年，已经扩大到十几个品类，到现在，白电可能是全球产品门类最多的。 总体来讲，美的家电产品特别多，开展的速度也比拟快。当然，因为做的产品是相对群众化的、性价比高的，不是特别顶级的品牌，所以很多人觉得美的好似平平无奇。不是专业人士，不了解美的营收、市值以及产品的市场地位，一般不会对美的有特别的感觉，尤其是美的多年来非常低调、极少宣传。 2.企业家的经营智慧与低调务实 美的和碧桂园，在同一个小镇——顺德北滘，两个都是世界五百强企业。这两个企业的老板，其实关系非常好，杨国强自己也说何享健是他的老师。我最想强调的是，何享健、杨国强这两位老板的共同特征。他们在中国企业家群体里非常特别，学历不高、非常低调，但具有着穿透商业本质的顶级经营智慧，虽偏居北滘一镇，却对全球商业洞假设观火。而且这两个企业也出现了两位很具代表性的经理人。 可能基于所处的地方、两个老板相似的背景，这两个企业都是极其务实的，甚至有时候会让你觉得，这老板过于务实，企业多少得有些虚的东西嘛。但是这种理念、这种文化，在中国比拟急躁的商业世界里，真的非常非常难得。整个美的能够一直保持着比拟清醒状态的重要原因，正在于此。 低调务实，是经营企业的一个很重要的因素。美的创始人何享健，到现在为止很多人都不知道。而美的集团的董事长方洪波，作为职业经理人接班，在中国企业界都是罕见的。当然，并不是说不出镜不接受采访，就叫低调；有些企业家，外表上高调，面对企业经营却极其务实，马云就是这样一个典型。 3.剧烈竞争倒逼管理能力的提升 美的所在的家电行业，了解的朋友会知道，家电行业是非常残酷的，竞争非常剧烈。我经常讲，中国有两个行业——管理咨询行业和广告行业，其中的很多人都是给家电行业做效劳做出来的。不少咨询专家，最开始都是给家电行业做咨询的；不少广告业人士也是从给家电行业做广告起步的。这也从一个侧面说明，家电行业的竞争是非常惨烈的，所以走得相比照拟超前，对经营管理的要求也非常高。 4.敢于自我否认和自我变革 美的在其开展过程中，每过五年左右，就会出现一个比拟大的变化和调整，可能是业务的，也可能是模式的、也可能是组织架构的。我回过头来总结，体会就更深。美的实际上是一个非常敢于自我否认、敢于自我变革的企业。所以这个组织总能保持着一种活力，自我迭代能力很强，包括何老板、包括美的的高管团队都是如此，这是驱动企业不断向前的一个很重要的因素。 很多企业、很多老板，讲起来都是要变，要与时俱进，很多新名词，但是真正落实到动作上却怕这怕那，人也不变事也不变，不敢自我革命。这是很多中国企业无法转型升级的很重要的原因。 5.规模做大，管理做轻 美的开展的过程中，有很多工程，有成功的，也有失败的。但是总体看来，没有犯战略性的错误，每个五年战略目标都能够实现。而且，美的虽然做到这么大的规模，但是整个经营管理还是比拟简单，看上去并不像两三千亿的公司。很多二三十亿、七八十亿的公司，管理比美的还复杂。所以，美的一定是做了一些更接近经营本质的事情，才能够化繁为简。因为如果企业都是随着規模变得越大，而管理也越来越复杂的话，一定会有规模不经济，这个成长的逻辑一定走不通，企业做大的过程中就被管理拖垮了。所以一定是规模做大、管理做轻的企业才能够持续地走下去。我认为，美确实实是在这方面做了一些事情。 二、认清内部管理经营能力 1.战略本身就是动态的过程 如前所述，美的的品类居于行业前列，看起来是多元化的战略了。相比之下，很多的家电企业，至少放到中国来看，“多元化〞并不成功，有一个产品做得很好，但是要做别的产品就很难做成。这是一个很有意思也值得研究的现象。 做企业经常会去思考的一个问题，就是“多元化战略〞还是“专业化战略〞？我认为，从企业经营的角度说，不存在“多元化战略〞和“专业化战略〞之分，或者说这不是上升到战略层面的界定。从专家的角度可能需要进行辨识、分解，但我觉得这只是一种理论上的理解而已。企业的经营其实很难分清楚专业化还是多元化。 经常有人说华为之所以成功，是因为专业化。但是，华为的成功绝对不在于所谓的专业化，它的品类、产业链、运作模式，可以说是多元的，也可以说是专业的，两者都是说得通的。再比方现在的互联网企业，哪能再用专业化还是多元化来界定与论述？在学术圈子里，有很多自圆其说的东西，在战略管理上就更多。但这对其他的企业而言，没有太多意义，反而可能产生方向性的误导。作为企业的实战人员，对这些一定要做到心里有数，不然就真的“百无一用是书生〞。 中国企业确实是非常喜欢谈战略，国外企业好象没有声势浩大讲战略的。我看到很多公司做的战略，不管是内部人做的还是外部专家做的，都非常详尽，几乎完美。但是中国企业的战略执行的效果，都是比拟弱的。问题出在哪？是战略规划做得不好吗？关键在于，战略本身就是一个动态的过程，不是说做出100亿、200亿的一个战略规划书，把路径都设计好，战略就能够自然实现的。 2.经营能力是战略和执行的核心 很多企业之所以强调专业化，是因为它多元化的能力不强！那些经营能力强的，都不会说什么多元化专业化，早就干起来了。这不是一个外向的战略选择问题这么简单，而是企业内生的能力、资源匹配以及抓住市场时机的问题。简单讲，就是你有能力，就可以多干事；你能力缺乏，就只干一件事情。我们在做战略的过程当中，在做战略沟通、规划的时候，不要简单的去探讨多元还是专业，要先把内部的管理能力、经营能力搞清楚。没有这样的能力，什么样的战略都是空架子。我在给很多企业做战略规划的时候，特别强调要做经营能力的战略规划。 我们可以思考一下，对很多企业来讲，对行业的判断一定会出现巨大的偏差吗？或者说真的有什么时机，只有一两个人看到而其他的人都没有看到吗？更何况很多优秀的企业，一开始几乎都是跟随者，没有靠什么原创的独有的东西干起来的。 就像家电行业，经常有人会说，美的之所以成功，是因为房地产的黄金20年，给了家电行业巨大的时机。但是反过来讲，房地产的黄金20年给家电带来时机，我相信只要在家电行业里的，恐怕没有一个老板不会认识到。大家不会看不到这个趋势，也绝对不会在这个趋势面前无动于衷。 那为什么这个黄金20年对美的、格力来说是黄金20年，但是对更多的高达80%以上的中国家电企业，却是灾难性的20年，是消失了的20年呢？核心还是经营能力的问题。这也是从战略到执行的最核心的要素。 从实战的角度，我们对书籍对理论要敏感要学习，但是更要搞清楚，他们给我们带来的到底是思想的启发、操作的指引，还是案例的提供。很多事后的总结和归纳，在理论上当然是可以说得通的。比方我可以讲多元化战略，写一本书；也可以讲专业化战略，写一本书；还可以讲战略选择，写一本书。诸如“做正确的事、正确的做事、把事做正确〞等等说法，感觉是在哲学层面上，讲得很有道理，但是企业不能指望简单地靠一两个归纳来解决问题。 3.经营能力是有数据可衡量的 那么，到底什么是经营能力？怎么去评价和衡量这个经营能力？企业做大了就是有经营能力吗？赚钱了就叫经营能力吗？销售好就叫经营能力吗？我认为不是。以下是我对经营能力如何去衡量、如何去评价的思考。 第一，一定是数学题，一定是用数字去检测的。就像评价一个人是否健康，一定是拿数据说话。 第二，一定是要看里子，不是看面子。这个面子就是指销售收入等等这些面上的指标。很多知名的企业、品牌，一次事件就倒下了，是完全正常的。比方曾经的三株，因为一个危机事件而倒下，尽管最后证实是冤枉了三株，好似三株的老板很冤、运气太差。实际上真的不冤，为什么？因为你本身做的东西就不是那么正道，抗风险能力又不强。在家电行业更是如此了，有很多很多这样的案例。 第三，既要看效益，更要看效率。效益就是指销售、利润，包括现金流。最近很多人关注现金流，但有现金流就足够了吗？如果你没有创造现金流的能力，那你积累的现金流迟早是撑不下去的。 所谓效率，是评价企业能力的动态指标。企业经营能力，或者说组织能力，是有这些指标的。說实话，很多企业搞组织能力建设，都是从某个职能部门、从理想化的角度去看的，搞了很多概念、做了很多方案、写了很多书、做了很多模型，但是对企业提高组织能力可能没什么用处，因为摸不着边。 我理解的组织能力是什么呢？可以通过效率指标来看，它可以表达出组织能力的上下。这不是说站在人力资源部门的角度、组织开展的角度，通过员工状态、组织气氛等等去评估的，而且这样做让组织能力建设进入到一个误区。这也是到现在为止，很多企业在组织能力〔经营能力〕这一块没有引起足够重视，以至于经营能力并不强大的原因，相当于是病因都没有搞清楚、怎么能够找到对应的方法？美的的战略能够执行，就跟对这个事情的理解有关系。 三、美的战略转型中的“数字密码〞 1.优化与企业的效率有关的指标 我们通过比照美的2023年与2023年的财报数据可以得出，美的在经营管理中一直不断改善与提升的。这五年间，美的其实在经营上也遇到了一些问题，所以整个五年销售增长才19%。美的以前每年增长都不会低于这个数，这个速度是美的史上从未有过的。 但是在这些数据里面可以看到，除了第一行营业收入这个数据不理想之外，其余的我认为都是跟企业的效率有关的这些指标，全部都在优化。营业本钱的增长是6.6%，远远低于收入的增长，因为本钱控制住了，还有净利润翻倍、人均销售增长近1.5倍，在人员数量方面，原来是19.6万人做1340亿的规模，现在10万人做1590亿的规模。周转率等指标，也说明整个企业的经营效率在不断增强。 2.全面预算管理 美的转型确定了三个主轴——“产品领先、效率驱动、全球运营〞。这些在2023年甚至更早时就一直在做，其中的重点就是效率驱动。仔细了解一下近几年来美的的财务报表可以看出，美的整个经营效率在大幅度提高。当然，这个经营效率提高是一个系统工程，比方减少产品的型号、增加自动化投入、控制固定资产投资、提升固定资产的投入产出比，又如提高制造效率、缩短现金周期、压缩管理层级等等。通过这一系列的动作，才使美的转型成功。主要总结为以下三点： 第一，财务逻辑是企业经营的根本逻辑。转型过程中有个非常重要的抓手，就是全面预算管理。没有全面预算管理，是没方法把战略转型的动作落实到位的。经营预算的内涵与价值，就在于上接战略、下接绩效。通过预算，才能把这一项项动作细化、解码，相关的部门才能一项项去承接、去落实，管理部门也才能去检查。 在战略执行的过程中，如果没有预算，没有详细的测算安排，战略是解码不了的，而且绩效考核与评价的依据不知道从哪里来，也无从判断。全面预算的概念不是财务做的一些会计表格，它是把你要做的战略举措、经营举措，通过财务的逻辑来进行验证，看到底行不行。因为财务逻辑是企业经营的根本逻辑，任何企业都逃离不了的。 第二，通过预算来规划利润。我经常讲，利润也是可以规划出来的，按照逻辑、方向去做就有可能得到正常的结果。比方，现在利润率是5%，五年之后希望做到10%，那就必须要去分析利润的结构，然后再看哪里能够给利润带来改善空间，比方通过产品结构的优化可以提高毛利率，能影响净利润1.8%；通过制造效率提高，可以提高1.4%等等。 当然这里有两个维度，一个是数字结构层面，通过做这些管理动