2023年论柔性管理在企业管理中的作用.doc

论柔性管理在企业管理中的作用 余春华 ：柔性管理是当年企业管理开展的重要趋势。它与经验管理和刚性管理不同，它依靠员工的自觉来进行活动，充分发挥员工的积极性和创造性。本文通过介绍柔性管理的定义、特征出发，分析了柔性管理在企业管理中的作用，并对我国企业进行柔性管理谈了自己的想法。 一、引言 在21世纪的今天，虚拟组织、柔性团队正在成为管理的主流，企业的柔性管理也受到了空前的重视。所谓柔性管理，从本质上说是一种对“稳定和变化〞进行管理的新方略，其他最大特点主要在于不是依靠权力影响力，而是依赖于员工的心理过程，依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。 二、柔性管理的理论开展 第一阶段：20世纪初的“科学管理〞阶段 20世纪初，泰勒的管理学名著科学管理原理出版，被看作是刚性管理理论的标志，他首次提出人是“经济人〞的观念，促成了由经验管理向科学管理的转变，完成了管理学的一次革命性的飞跃。科学管理的核心是注重管理的科学性，精确性，发理性和纪律性，把管理的对象视为被动的受支配者和理性经济人，机器的附属物，是一种纵向的高度集权的专制式管理。它企图让人去适应机器，把人修改得适合于工作，而不是把工作设计得适合人。 第二阶段：20世纪20年代的“行为科学管理〞阶段 一些学者如梅奥、马斯洛开始从生理学、心理学、社会学等方面研究企业中有关人的问题，如人的工作动机、情绪、行为与工作之间的关系等，以及如何根据人的心理规律去激发人的积极性和创造性。于是，以梅奥为代表的行为科学应运而生，行为科学管理理论的核心是满足人的各种需要。它是早期的柔性管理理论，他将人看作“社会人〞，否认了“经济人〞的概念，否认了〞人适应机器“的观念。他指出：提高工人满意度是提高工人劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。其主要的理论有人际关系学说、人类需要层次理论、人性管理理论、群体行为理论等。因此行为科学是柔性管理的理论根底。 第三阶段：20世纪80年代的“企业文化管理〞阶段 20世纪80年代以来，西方普遍兴起“企业文化〞热潮，把管理的重心定位到人的价值的呼声越来越高。随着知识经济的崛起，提出了知识管理、智力资本和核心能力等理论，出现了 “柔性工作制〞；“柔性工作时间〞；“柔性工作地点〞等管理实践。柔性管理的体制得到进一步的完善。 简言之，从“科学管理〞，到“行为科学管理〞，再到“企业文化管理〞的开展过程，说明了人类对人的心理行为因素的越来越重视，对人性越来越关注。人本管理、人性化管理、情感管理、软管理的出现，在表述方法上略有区别，但从本质、内涵上都要求理解人、关心人、尊重人，充分发挥人的创造性和能动性，都属于柔性管理的范畴，与刚性管理形成鲜明的对照。 三、柔性管理的本质及其特征 〔一〕、柔性管理的本质 与“以规章制度为中心〞的刚性管理不同，柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心〞的“人性化管理〞，它在研究人的心理和行为规律的根底上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。 〔二〕、柔性管理的特征 “柔性管理〞是相对于“刚性管理〞提出来的。“刚性管理〞以“规章制度为中心〞，用制度约束管理员工。而“柔性管理〞 那么“以人为中心〞，对员工进行人格化管理。具体地说，它有如下特征： 1、柔性管理的内在驱动性。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权利影响力〔如上级的发号施令〕，而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。而只有当组织标准内化为员工的自觉认识，组织目标转变为员工的自发行动，这种内在驱动力，自我约束力才会产生。 2、柔性管理影响的持久性。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。 3、柔性管理鼓励的有效性。根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求那么属于鼓励因素。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的鼓励作用。 4、柔性管理以“人性化〞为标志，强调变化和开展、快速和反响、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、主动和创造的企业精神，它实现了管理的竞争性合作、差异性互补，从而创造企业长期的竞争优势。 四、柔性管理在企业管理中的重要作用 柔性管理的核心是以人为中心的“人性化管理〞，它在研究人的心理和行为规律的根底上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。与刚性管理相比，它更符合企业管理的要求和时代开展的特征。 〔一〕柔性管理是知识经济时代的必然要求 近20年科技革命的兴起，一方面诞生了以信息产业为代表的高新技术产业，另一方面强有力地推动了高等教育的普及。每个企业只有不断创新，才能赢得市场。并且，企业中知识型员工的智力活动难以直接计量，其创造性的工作也是难是量化的。因此，员工劳动的数量和质量在很大程度上取决于自觉性和责任感。在无形的脑力劳动面前，泰勒的时间和动作因素的作用已很有限。因此，在管理过程中，有效地进行柔性管理，才能充分调动全体员工的积极性和创造性，取得良好的效果。 〔二〕剧烈的市场竞争需要生产的柔性化 由于物质产品的丰富，消费的行为也变得更具有选择性，这就要求生产厂家及时提供更加多样化和更鲜明个性的产品。社会需求的这种变化，反映到生产上来，就是以追求规模经济为目标的批量生产被以满足顾客需要为主的顾客化生产所取代， 也就是“生产的柔性化〞。 反映在柔性管理模式上就是产量根据订单来确定，尽量减少冗余库存。由于以订单确定产量， 小批量多品种就成为生产中柔性管理的指导思想。例如在海尔的生产车间，一般都按照顾客的订单安排生产。有些订单的数量很少，只有几十台，但海尔通过柔性化的生产管理措施，使一条流水线上可以按顺序生产不同的品种，提高了生产率。这样既满足了顾客的不同需要, 又使自己赢得了丰厚的利润。 〔三〕生产的柔性化要求组织管理的柔性化 生产的柔性化可以看作是当代生产开展的一种必然趋势，而企业生产上的这种变化必然要反映到企业的组织管理上来。现代企业之间的竞争实际上是人才的竞争，企业的柔性在很大程度上取决于人的柔性。传统的组织管理的特点是：组织机构层次过多、传递信息的渠道长、环节多、速度慢。柔性组织的特点是：以少层次、网络型的组织结构代替多层次、垂直型组织结构，既提高了信息传递效率，也提高了工作效率; 能够加强各部门之间的横向沟通，缩小和消除各部门之间的壁垒; 实行综合化管理，提高企业整体的反响灵敏度。简单的说，就是由金字塔形的组织结构向扁平化的组织结构方向开展。例如,，日本的汽车凭借着高品质和较低的价格大量涌入美国市场。美国的福特公司对此进行了调查, 发现日本丰田公司从最高的总裁到最低层的工人之间的组织结构仅有7层，而福特公司那么多达22 层。这样，日本的公司各部门之间信息沟通非常顺畅，生产效率很高，这正是美国公司所缺少的。 〔四〕员工的薪酬设计也要求柔性化 良好的鼓励机制应根据人的不同层次需求，采取不同的鼓励方式，使合理的需求得到相应的满足。传统的鼓励机制大多以物质鼓励为主，鼓励手段单一，这种鼓励不能有效鼓励员工。在鼓励机制设计中融入柔性管理思想，就是在设计企业的薪酬福利等方案时，充分考虑各类员工的工作性质，体现鼓励机制上的柔性化。实施中不仅要注重对员工物质上的奖励，还应注重对员工在精神上的嘉奖。可以通过丰富工作内容、提高工作的挑战性对员工进行鼓励。要充分考虑每个员工的不同需要，实施多样化的福利。美国有些公司实行员工的福利套餐方案，即由员工选定自己所需要的福利待遇。因为每个员工的情况不同，需要也不同，单一的福利并不能使员工感到满意。例如有的员工希望得到更多学习培训的时机，有的员工希望能把假期集中起来做旅行，有的那么希望工作时间灵活些。通过对员工这些不同需要的满足，能提高员工的满意感, 更好地激发员工的工作热情。 五、对我国企业进行柔性管理的建议 柔性管理是今后企业管理开展的趋势。笔者认为，我国企业需要作以下几个方面的改良：一是生产要以市场为导向。市场导向应是立足于消费者的需求与爱好，根据消费者的特点进行市场细分，挖掘出消费者的潜在需求，开发出多样化的产品。以小批量多品种适应市场需求的方式组织生产。同时要加大技术改造力度，尽快引进先进的生产设备与技术，加大产品中的技术含量。竞争要超越一般性的降价、折扣、抽奖等手段，要创造附加价值。 二是要改革企业组织机构。组织要扁平化，减少管理层次, 保证信息上下贯穿。加强各职能部门、各事业部之间的双向联系，根据市场信息开发新产品，确定产品产量。加强内部协调，如果机构分权过大，各部门将会人为地设立沟通壁垒。这种情况单靠规章制度有时也无法很好地解决，因此柔性管理需要发挥协调作用, 防止分权失控。 三是要注重培养掌握柔性技术的人才。柔性管理是一种智能性生产经营方式，对工人和管理人员的素质要求较高。工人在生产线上要掌握在同一条生产线上同时生产多种产品的技能，管理人员也要掌握柔性管理技术。所以，我们要加强对员工的业务培训，不仅要培训一线员工的操作技能，也要培训管理人员的管理水平。不仅要提高管理人员对日常事物的管理能力，更要重视对市场的适应性和敏感性。所幸的是，我国的很多企业都已经认识到人才的重要性，比拟大的企业一般都设立了人力资源部，来加强对员工的培训。同时还要重点加强对科研人员的柔性管理，改革不合理的考评制度，提高科研人员对企业的满意度，只有这样才能激发他们的创造性, 进行科技创新。