2023年金融资产管理公司商业化转型时期业务创新与风险防范问题探析.docx

金融资产管理公司商业化转型时期业务创新与风险防范问题探析 零售银行业务管理与创新探析 赵莹2023年02月03日 近年来，零售银行业务已越来越成为国内各家商业银行的重点业务。几家大型银行更是纷纷提出要打造成为“中国第一〞、“国内最大〞、“国际一流〞零售银行的战略目标。 可以预见，国内银行业今后在零售业务领域的竞争将越来越剧烈。本文拟从零售业务的特点来探讨其业务创新与管理的要义。 零售业务具有效劳对象广泛、客户需求多样和业务粘合性较强等特点。 零售银行业务的特点、范围、业务种类及运作模式，不同的国家，不同的银行，都有各自的诠释。但总体来看，零售银行业务具有以下几个特点： 效劳对象广泛。如果把零售业务定位在个人金融业务，即所有的自然人均是银行的效劳对象。而像新加坡商业银行那么将其零售业务定位于个人金融业务和中小公司、企业的业务，它的效劳对象就更为广泛了。客户需求多样。零售业务的效劳对象普及各个阶层，客户的经济情况不同、偏好不同，对银行金融业务的需求也不同。因此需要“量体裁衣〞，为客户提供多样化的零售金融产品。现在，大局部商业银行都已经将零售业务从传统的存款、贷款、汇款，扩展到个人投资、理财、证券、保险和代收代付等多种领域。业务粘合性较强。境外的商业银行注重培养其“终生客户〞。如，新加坡dbs银行对新入学的小学生每人免费赠送该行已存入1元钱的存折一个，希望学生今后成为dbs银行的“终生客户〞。又如，香港、新加坡银行个人住房按揭贷款竞争剧烈，其奥秘不仅在于个人住房按揭贷款平安性好、收益性高，更在于银行是在争夺“终生客户〞。比方一客户在某银行办理了30年个人住房按揭贷款，那么30年内，银行有更多的营销时机，可以成为其存款、金融咨询、法律效劳和财产保险等一系列金融业务的主办行，从而培育其成为一个长期客户。 市场竞争剧烈。零售业务的效劳对象广泛，单笔业务平均金额小，产品种类多，更新快，产品同质性强，模仿复制容易。加上网上银行、 银行等业务的普及，使跨行转账变得越来越容易，客户的流动性也进一步增强，很容易从一家银行流向另一家银行，稳定性较差。以理财产品为例，如果一家行的收益率高，马上就会吸引一批新的客户，这也在一定程度上导致了银行间的竞争加剧，利润空间变小。平安性相对较高。零售业务由于客户群体广泛，风险相对分散，加上个人贷款业务一般均以抵押、质押为主，资金平安比较有保障。个人中长期贷款，如住房按揭贷款、汽车贷款、信用卡分期等，均实行分月归还，便于银行掌握情况，防范风险。 当然，零售业务的系统性风险仍不容无视。如近几年发生的韩国信用卡危机、美国次贷危机引发经济衰退，导致消费信贷和信用卡业务风险集中暴露等。 当前国内零售银行业务的开展面临市场根底薄弱、竞争区域局促、营销能力缺乏等问题。 近年来，国内零售银行市场已初步形成，但仍是一个新兴的初级市场。主要表现在以下几个方面：市场根底薄弱。客户对金融理财的认识仍然有限，往往盲目追求高收益，而缺乏成熟的理财观。银行能提供的理财产品不够丰富，个人客户经理的专业水平和实践经验有限。 竞争区域局促。目前，各银行的竞争主要集中在产品领域，产品的创新往往被快速复制，基金代销、受托理财、个人按揭以及个人外汇买卖，无论哪种产品，一家银行推出后，不到半年，其他银行纷纷效仿，致使任何一家银行在产品创新上都很难取得超越的或持久的领先地位。 营销能力缺乏。随着金融机构多元化、业务综合化和信息披露完善化，使得在银行和客户的博弈关系中，客户的弱势地位已发生根本转变。客户效劳需求的日益多元化、个性化，导致客户营销失败或客户流失的风险越来越高。 在上述市场环境的制约下，零售银行业务的开展面临较大的瓶颈，在市场竞争加剧、客户流动性强的形势下，银行的创新能力尚缺乏。 银行应从零售业务的特点出发，更多地运用“零售〞的方法来营销、管理和创新零售业务。 目前，国内银行多已把零售业务作为战略转型的重点，在具体的业务开展策略上，也不断进行管理和创新的改进。但总体而言，与国际一流银行业务品牌相比，国内银行零售业务规模增长速度、竞争力、品牌知名度等方面都有待提高。 笔者认为，零售银行应该从零售业务的特点出发，更多地吸收和借鉴世界一流的零售企业（而不局限于金融企业）的开展经验，运用零售的方法来营销、管理和创新零售业务。 深化以客户为中心的理念。近年来，国内银行纷纷提出建立流程银行架构，打造核心竞争优势的开展理念。其中对于流程银行的首要定义就是：以客户为中心，即以为客户提供方便快捷的优质效劳为目的，构建业务管理架构，设计业务流程，并加以动态优化。 然而，笔者认为，从客户的角度出发，提供“方便快捷的优质效劳〞并不应该是零售银行的最终目的。当前，银行与客户的业务接触很多都是交易性的，因此应把工作重点集中在交易效率上，而不仅仅是效劳和销售。从华盛顿互惠银行（washingtonmutual）的内设“商店〞以及麦当劳、肯德基设置的儿童游乐中心中，国内零售银行可以学习到的是：零售金融中心应该是客户愿意去的地方，而并非不得不去的地方。这就要求银行在使用产品吸引客户的同时，还要运用良好的金融效劳体验来留住客户，通过感官、情感、思考、行动等方面来塑造和提升客户体验感，从而真正打造本行特色的零售业务品牌。 实施产品创新和细分市场匹配策略。产品创新应以满足客户现有需求或激发客户潜在需求为目的。在市场开展初期，零售业务产品既要满足客户需求，也要引导和培养客户的合理需求。产品创新必须与客户细分相结合。 举例来说，为什么在超市里，牙膏和牙刷总是排放在一起呢。在结账的出口处总会排放口香糖之类的小玩意供客户购置呢。一种新口味的儿童饼干会在哪些地方进行试吃推销呢。这就是零售商对细分市场的良好把握。 由此，银行应该进行以营销为导向的客户数据收集工作，建立能够有效进行客户数据挖掘的数据仓库，并辅以相应的营销分析系统，使得数据在前台输入后能够及时有效地进行分析。同时，要重视产品与市场细分的匹配。例如，类似信用卡这样的根底产品是很难表达产品的差异化的，然而通过为目标人群提供组合产品，或采取相应的促销手段，或打造更为顺畅的渠道，那么可以表达出零售银行效劳的差异化特征。目前国内银行在零售产品交叉销售方面，仍有许多值得改进的地方。如针对不同客户群体进行调查以了解其对零售产品组合的兴趣点，再通过细分客户群体设计产品组合，对交叉销售的产品发布和营销技巧进行定期培训等。 有效推进产品创新。创新与管理存在一种潜在冲突。创新过程中强调的是主体性、独特性、自主性和对话，但现实中管理者往往习惯于将“人〞看作实现目标的工具与手段，这就需要银行在企业文化中进一步强调以人为本的气氛，培养员工强烈的角色意识和职业操守；培养具有严守规那么、公平竞争、积极参与、尊重对手的运发动精神；培养公心、谦恭、利他的团队精神。 笔者个人建议，国内银行尤其是大型银行，可尝试在系统内部建立新产品业务平台和开放式的协同创新团队。如，可在省级分行内部网站建立一个新产品创意开发园地，每一个通过审核的创意都可在该行内公开招募开发团队，由员工根据自身的业务专长和兴趣选择参与产品创新工程，而不是将任务简单地分配到各个支行和部门。在此根底上，每个工程小组都通过公开评审申请开发基金，分行给予一定的资源支持，从而最大限度地发挥人力资本要素的创新作用。 推进以客户为中心的流程再造。现代营销学之父菲利普·科特勒对全方位营销的定义是“公司将创业资源的安排、供应链的管理和客户关系管理等信息能量整合在一起，以换取市场上的更大成功。〞所以说，以客户为中心是企业成功的关键，企业营销的重点必须放在客户身上。而零售银行的业务开展更是如此。国内 银行根据客户价值奉献度来重新改造各项业务流程是必由之路。 波士顿咨询公司对国际大型零售银行的业务流程重组建议是：第一，将每个产品“端对端〞流程中相似的流程步骤进行组合，着重根据业务范围和性质进行流程组合。第二，对于组合好的流程步骤，对其共同性程序进行评定。第三，对共同性业务进行标准化处理。第四，将流程步骤结合，形成流程模块。第五，评价模块之间的战略相关运作相关性。第六，深入了解银行在信息系统、法律和监管方面所受的限制。第七，为每个流程设计特定的信息系统工具。 借鉴其经验，结合国内实际，笔者认为国内银行可从客户的需求出发，从以下几方面进行零售业务流程再造：建立面向客户需求的、以细分市场为根底的组织架构；设立专家队伍对销售队伍进行专业支撑；建立专门的客户管理团队；设立品牌推广部门；建立跨产品系列的综合奖励制度。 第7页 共7页