2023年人才招聘重要性.docx

人才招聘重要性 　 人员招聘的重要性 　员工是企业最珍贵的资源。招聘的目的绝不是简单地吸引大批应聘者，人力资源招聘的根木 目的是获得企业所需的人员、减少不必要的人员流失，同时招聘还有潜在的目的：树立企业 形象。而有效的招聘实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职 位、组织三者的最正确匹配，以到达因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢H标。它主要表达 在以下五个方而：一是能及时招聘到满足企业所需的人员；二是被录用人员的数M、质S、 层次和结构符合企业的要求；三是招聘成木符合最小化原那么；四是人岗匹配、人事相宜；五 是离职率低。能否招聘到适宜的人员，不仅关系到企业后备人才的储藏，而且影响到企业的 稳定运行。如何提高招聘的有效性，已不仅仅是人力资源部门所必须而对的问题，也成为了 企业高层及用人部门主管关注的焦点。 　招聘中出现的主要问题 　般认为，通过招聘行为使得组织的职位缺口越少，空缺职位得到填补越及时，招聘的员工 与组织的职位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。笔者把无效招聘的表现归纳为两大 方而： 　招人难。虽然现在的人才市场总体上供大于求，但是要招聘到适合企业文化、适合岗位要 求而对方又愿意参加企业的人才并不容易，应该说是相当困难的。招人难主要表现为：其一, 随着业务的扩增，公司急需新人补充，用人部门常常会提出很急迫的用人需求，往往希望在 最短的时间内得到人力，许多时候，人力资源部门都会措手不及地安排招聘，但招聘需要周 期，紧急状况下的招聘往往会降低招聘要求，降低招聘成功率。其二，有时用人部门在招聘 方而太随意，今天说招，明天又说不招了，致使所有的招聘筹划、初试、而试准备都作废了， 还要给应聘者一个合理的拒绝理由。其三，一些用人部门主管凌驾于人力资源工作职责之上， 以自己的观点来选择人员，影响了人力资源的决策，增加了招聘难度。虽然在现在的大多数 公司，能不能使应聘者进入公司，关键是看用人部门的领导而不是人力资源部，但这是不正 确的。其四，招聘到一个不适合公司的人才，有时用人部门埋怨人力资源管理者，造成部门 间不必要的摩擦，其实这很大局部是用人部门和人力资源部门缺乏沟通和配合导致的结果。 　留人难。在招聘工作中，往往会看到有局部用人部门对于应聘者的素质要求远远高于岗位 的实际需求，无论什么岗位都要求学历如何高、英语过多少级、工作经验多少年等等，盲目 地对高层次人才进行攀比，造成人才的“高消费〞。这种片而而错误的用人观念，必然导致 人岗不匹配，人员流失，加大招聘成木。还是那句老话：“人才不是越优秀越好，只有适宜 的才是最好的。〞而且，很多公司的薪酬福利体系、鼓励制度等在同行业中属于中等水平， 不能有效留住优秀的人才，往往是投入了巨大的招聘和培训本钱后，能力较突出的员工就离 职，增加了企业的人力重置成木，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性 和士气。再者，企业根本制度不健全、企业文化不和谐、沟通渠道不顺畅等内部问题很难吸 引到优秀的求职者。一些企业往在在招聘中空许诺言，或避重就轻，编织美丽的谎话吸引广 大的求职者。当求职者进入企业以后，很多原先承诺过的条件都不能兑现，久而久之严重地 挫伤了工作的积极性，最终以辞职而告终。 　招人难和留人难这两座大山成为人员招聘中的巨大阻碍，如何解决这些问题，如何进行有效 的招聘，成为人力资源部门和企业高层管理者高度重视的焦点。这些问题牵涉到企业的各个 方而，除受到企业制度瓶颈的限制，还有各部门间的配合程度等等 实现有效招聘的假设干措施 　日本“经营之神〞松下幸之助曾说，“企业成败的关键，取决于一开始是否用对人！ 〞人员 招聘的有效性是一项系统工程，它要求企业站在战略的高度上，以人为本，结合企业的实际, 制定人才引进的战略规划，并通过科学的招聘方法，使之有效地落实在招聘方案中。为实现 有效招聘，需注意从以下几方而着手。 　1.重视人力资源规划。人力资源规划是一种战略规划，是指为实施企业的开展战略，完成企 业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需 求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡，实 现人力资源合理配置，有效鼓励员工的过程。其中的招聘方案包括了招聘策略、拟录用人员 数M、质fi、层次和结构，甄选人才的方法、招聘费用预算等内容，为企业的招聘活动提供 了准确的信息和依据，故可作为招聘工作的方向指引。而没有方案，就会出现临时抱佛脚的 现象，这往往导致招聘者在招聘过程中的盲H性和随意性，甚至做出错误录用的决定。因此， 针对企业未来的开展需要，需要人力资源工作者深入了解企业的开展方向，有远见地预先制 订详细而系统的人才招聘方案，同时争取得到高层的支持，以此保证企业在不同开展时期， 随着组织结构的调整，人员也相应调整，不同岗位上始终都有最适宜的人员。 　制定科学明确的岗位说明书。每一位人力资源工作者都会认识到，制定科学明确的岗位说 明书对于招聘工作的重要性。建立标准的岗位说明书，首先从岗位分析入手。不做岗位分析， 不从实际情况出发，仓促招聘，这种片而而短视的选人观念所产生的招聘行为，只会导致失 败的招聘结果。而通过岗位分析，我们就可以明确工作的任务是什么，需要雇佣具备什么样 能力的人承担这一工作。这实际上为招聘提供了选才标准，表达了按事选人、因岗择人的原 那么。特别是任职资格这局部是企业在招聘中选人的依据，任职资格说明了担任此岗位的人员 应必备的根本资格和条件，包括年龄、性别、学历与专业、工作经验、健康状况、解决问题 的能力、人际交往能力等。 　完善企业的有关制度。建立有竞争力的薪酬体系、客观公平的绩效评估体系、可行有效的 鼓励体系，给一流的人才一流的待遇，是吸引、留住高素质员工的重要手段。需要注意的是， 除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利等物质报酬的需求外，还有工作的胜任感、成就感、责 任感和受重视等精神报酬。现实中我们发现，导致员工离职的重要因素，有时不是对物质待 遇不满，而是因为他们觉得ft己期望的空间和企业提供的平台不适应，A己的许多建议和想 法得不到重视，才能无法施展，工作没有成就感。公司必须认识到精神报酬的重要意义，创 造一切时机和条件保证员工能够施展他们的才华，如让他们参与决策，承担更重要的任务， 给他们更大的工作自由和权限，用优厚的精神报酬防范人员的流失。 　合理组建招聘团队。传统的人员招聘是由人力资源部门负责，用人部门只是被动地接收。 　这种方式已不能适应企业招聘到优秀人才的要求,致使人力资源部门招到的人员难以满足用 人部门的需要。现代招聘中，招聘团队的组成一般为人力资源专业人员、用人部门主管或有 企业高层组成。实际上，只有用人部门对自己需要什么样的员工最清楚，而且招进来的员工 的素质和能力直接关系到用人部门的工作成效。因此，在招聘过程中，应该让用人部门参与 进来，特别在技能考核中，用人部门能够发挥不可替代的作用。这样，人力资源部门与用人 部门在招聘过程中进行紧密的联系与配合，可有效提高招聘的质fi。 　选择合理的招聘方式和渠道。一般来说，企业招聘员工的方式主要分为内部招聘和外部招 聘两种。从内部招聘的人员对公司情况熟悉，招聘成木也较低，能马上适应新的工作，但内 部招聘一定要注意招聘的公开性与公平性，否那么会适得其反。外部招聘那么可以为企业带来新 思想、新观点，激发现有员工队伍的活力。另外，企业在招聘行为之前，首先要考虑不同招 聘渠道的招聘效果。对于企业的中层人员，比较有效的方式是采用招聘会、报纸广告和人才的招聘方式。而对于高层人员的招聘，最有效而本钱低廉的方式是内部提拔，其次为委 托专业的猎头公司招聘。而通过对木公司技术工人的招聘渠道进行分析发现，熟人推荐、报 纸广告效果较佳。 　构建职业生涯规划体系。留住人才的一个很重要的方而就是为其提供完善的职业通道，根 据每个员工的特长，建立符合员工自身特长的职业规划。通过员工和组织的共同努力与合作， 使每个员工的职业生涯目标与组织开展目标一致，使员工的开展与组织的开展相吻合，这样 就能让新员工迅速地成长并安定下来。如用宽阔的职业梯留住员工，给新员工更多的晋升和 承担更大责任的时机。反之，如果员工发现在企业无法实现其职业方案目标，他就可能跳槽 到更适合A己开展的其他企业去。职业生涯管理正円益成为许多企业文化和价值体系的组成 局部，现在越来越多的企业看到了企业生涯规划对其员工的重要性，试图与其员工建立心理 上的互相信任，以及将劳资双方连接在一起的共同理念和期望。 　推行基于胜任力的结构化而试。而试是招聘体系中最重要的一环，决定着企业能否成功吸 引并甄选到适宜人员。在传统的招聘过程中，往往根据简历作出应聘人员的初步选择，没有 对而试进行标准的设计，而实际上这种方式有可能让企业错失优秀的人才。而从胜任力的角 度对管理类、市场运营类、技术开发类等职位所需的能力进行细化和M化，如管理类职位的 胜任力可分成决策能力、执行能力、人际影响力、团队精神、交流倾听能力、危机处理能力、 H标意识、时间管理能力、创新能力等逐项展开分析，这样对人才的甄选就会更加有效、客 观、公平和科学，不仅为企业成功选聘人才，同时也为有效降低人员流失率做好铺垫。结构 化而试是应用较为广泛的人才测评工具，在人力资源管理中的员工招聘、选拔和任用中发挥 着越来越重要的作用。而胜任力是预测未来工作绩效的有效指标，现在许多企业都尝试采用 基于胜任力的结构化而试来选聘人才。 　建立储藏人才库。一家重视未来储藏人才建设的公司，必将赢得未来的商战。人才库系统 记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效、职业生涯规划等方而的信息，可以发 现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些 人具有开展潜力，哪些人需要哪些方而的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的 能力与背景，以备将来需要时调用，防止人才断层（当企业内的某个职位由于业务的变动、 前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的适宜人选接替这个位置）。 　而对于前来应聘但由于客观因素未能录用的应聘者，人力资源管理者最好做好记录，此类人 才虽然暂时不能在企业就职，但是最好定期联系一次，与其沟通本企业的开展，并获得对方 最新联系方式，在适宜的时候引进，这既节省了招聘时间也大大降低了招聘本钱。